Elección de un modelo estratégico
En los inicios de mi carrera de Ingeniería Comercial, se nos enseñó un modelo estratégico que respondía a tres elementos clave: la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), la estructura de la Industria, y la Posición Competitiva de la firma.
La UEN, responde a un mercado en particular enfrentado a un sector industrial determinado, el cual lucha por poser un desempeño superior que el de los competidores.
Para aquello, el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter se convirtió en el mecanismo de evaluación industrial de mayor influencia, junto con el de la Cadena de Valor para el análisis interno de la firma. Por ello es común encontrarse con estos análisis en la mayoría de los informes de mercado que realizamos en el transcurso de la carrera.
Sin embargo, es muy importante considerar, como todo modelo, cuál fue el escenario en el cual se creo este paradigma estratégico “estructura de la industria/posición competitiva” de Michael Porter, y cuáles fueron los supuestos para su puesta en marcha.
El análisis de la estructura de un sector industrial, vio la luz en el libro “Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia” de Michael Porter en 1980.
Asimismo, en el año 1985, Porter publica “Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior”, libro que entrega una de las herramientas de análisis interno más consolidadas en el tiempo: la Cadena de Valor.
El escenario económico en ese entonces, distaba mucho del actual, tan dinámico e interconectado. En la década de los ochenta, Internet aún no hacía su aparición y el fenómeno de la globalización no era el paradigma económico, por lo que no existía una interrelación tan estrecha en el globo como la que existe ahora.
El concepto que dio vida a esta economía interconectada se define como “universalidad de las redes”, término utilizado por Arnoldo Hax en su libro “El Proeycto Delta” para identificar el efecto de un mundo conectado no sólo por la redes ya conocidas de los activos físicos y el flujo real de los bienes (redes de energía eléctrica, cadenas de abastecimiento y rutas aéreas) sino también por la nuevas redes de la información (corporaciones virtuales, sistemas financieros globales, comunidades de intereses y el mismo Internet).
La universalidad de las redes abrió nuevas relaciones y conceptos de negocio, que con el paradigma de Porter no se pueden analizar tal como en los años ochenta.
Ahora la pregunta que cabe señalar después de éstos antecedentes es: ¿Qué válidez tiene utilziar el modelo “estructura de la industria/posición competitiva” con las herramientas de Porter en un escenario tan distinto en el cual se desarrollaron?
Esta problemática no es nueva si consideramos que todo modelo estratégico ha sido cuestionado cuando los supuestos que los soportan cambian. Esto seguirá ocurriendo, dado que la esencia de la estrategia siempre cambia, y por consiguiente, los pensamientos estratégicos también lo harán, desarrollándo constantemente nuevos paradigmas de gestión.
Prahalad y Hamel, desarrollaron una perspectiva diferente a la de Porter. Estos plantean que el desempeño superior de una firma con respecto a sus competidores pasa sólo por su Posición Competitiva alimentada de raíz por Competencias Centrales. Estas Competencias Centrales son aquellas que se caracterizan por tres atributos principales: no son imitables ni comerciables, otorgan un incremento significativo en los beneficios para el cliente del producto final y permiten participar de una amplia variedad de mercados.
En síntesis lo que plantea Prahalad es que la estructura de la Industria no importa tanto. El factor clave, corresponde a lo que pueda desarrollar la firma internamente.
Finalmente, Hax y Majluf, proponen un modelo integrador que unifica las visiones antes expuestas pero agregando además un elemento clave de esta época: las empresas complementadoras, aquellas que sin ser parte de la cadena de valor de una firma, aumentan el valor de la cartera de productos al ofrecer otros productos complementarios.
En un entorno tan dinámico, inestable e incierto, la integración de modelos estratégicos puede resultar ideal para abordar las distintas dimensiones de la estrategia no importando la industria en el cual se esté.
