The Relevant Show Episodio 13 – Cómo emerge una estrategia
Resumen del Capítulo
- Definición de Estrategia:
- La estrategia se define como la capacidad de hacer renuncias y enfocarse en objetivos específicos para maximizar los resultados. Implica decisiones conscientes sobre qué hacer y qué no hacer.
- Relación entre Estrategia e Innovación:
- La innovación es el resultado de múltiples estrategias que permiten la emergencia de soluciones inesperadas y creativas. La estrategia debe ser flexible para adaptarse a cambios y permitir la serendipia.
- Tipos de Estrategias:
- Hay dos enfoques principales: la planeación estratégica clásica (ciclo PHBA) y la estrategia emergente, que se enfoca en la adaptación y la innovación continua. Ambos enfoques son válidos y se complementan.
- Pensar como una Startup:
- Las empresas deben adoptar una mentalidad de startup, que implica moverse rápidamente, experimentar, aprender del fracaso y adaptarse a entornos cambiantes. Esto ayuda a fomentar la agilidad y la innovación.
- Estrategia Digital:
- La estrategia digital no debe verse separada de la estrategia general. Implica el uso de herramientas digitales para obtener datos, medir resultados y tomar decisiones informadas. Esto permite una mayor agilidad y precisión en la ejecución de estrategias.
Transcripción
Richard Johnson | 00:02.048
Bienvenidos a The Relevant Show, episodio 13. Todo el mundo se pregunta por la estrategia de negocio, pero a veces nos cuesta definirlo porque es un concepto demasiado amplio y con muchos matices. En este episodio aterrizaremos los conceptos de estrategia en el mundo digital, donde la innovación es un factor clave, y cómo ser capaces de hacernos mejores preguntas frente a lo que es y no es una estrategia de negocio. ¡Comenzamos!
Veronica Traynor | 00:38.732
Buenas, buenas, bienvenidos a estos dos hombres con el que tengo el privilegio de pasar mi tarde de viernes. Hoy es tarde de viernes grabando este hermoso podcast. Los tenemos acá al señor Yan Vergara, a quien queremos muchísimo, y me dijo presentarme como un humano y no como un bot, y me encantó. Él es profesor de estrategia, emprendedor, consultor, padre y esposo. Me encanta. Yan, decinos un hola para que la gente te empiece a escuchar.
Yan Camilo Vergara | 01:07.572
Hola, hola. Saludos a todos por aquí en esta maravillosa invitación que tengo aquí con el señor Richard y la señorita Vero.
Richard Johnson | 01:19.355
Muchas gracias, estimado Yan. Un privilegio tenerlo por acá, un privilegio poder contar con invitados de alto calibre que nos aportan a estas distintas tertulias que vamos teniendo con nuestra compañera Vero. Y bueno, vamos… A tierra derecha, porque de alguna manera el episodio y la introducción ya lo decía. Hoy día hablaremos de estrategia con mayúsculas, aunque con un apellido en particular. En el mundo digital y apoyado de un primo especial, la innovación. Entonces vamos a hacerte una especie de preguntas, estimado, porque acá… Nos gusta aprender con nuestros invitados y a partir de ello vamos discutiendo, vamos debatiendo ideas y vamos sacando conclusiones en la medida que eso sea posible, ¿vale? Entonces, maestro, ¿qué es y qué no es una estrategia?
Veronica Traynor | 02:14.123
Maravilloso empezar por qué es y qué no es.
Yan Camilo Vergara | 02:16.524
Bueno, yo creo que hay algo importantísimo en este tema y es que pocas veces se aterriza, digámoslo así, como de la manera correcta. Y de hecho creo que usar la palabra aterrizar no debería ser, ¿cierto? Porque hay que dejarla seguir volando a la estrategia. Y parte del error es tratar de aterrizarla, ¿cierto? Es decir, bajarla a un punto en el que deja de volar, por consiguiente deja de actuar. ¿Qué es lo más importante en este, digamos, sentido de la definición del tema estratégico? Que a veces nos da un poco de susto hablar de estrategia porque como es un concepto tan amplio, como decía mi querido Richard, en el intro, yo la defino de una manera muy simple y es la capacidad que tenemos o no de hacer renuncias frente a las asumciones que tenemos, frente a una necesidad que debemos poner en marcha. Ejemplo, voy a trazar la estrategia de mis próximas vacaciones, ¿cierto? ¿Qué es lo primero que tengo que hacer? Elegir a dónde debo ir, porque si quiero ir a muchos lados… la estrategia empieza a ser un problema en términos de quiero ir allí entonces digo voy a ir a Europa y quiero recorrer 20 ciudades de Europa porque todas están muy cerca, esa es una mala estrategia porque al fin no estás disfrutando nada, estás… pasándote de estar en aeropuerto en aeropuerto, de estación de tren en estación de tren y nunca logras llegar profundamente a disfrutar un solo lugar. Entonces, para mí, un poco la definición de la palabra estrategia es el arte de hacer renuncias y de enfocarte en un tema en particular y llevarlo a su máxima expresión para sacar el máximo resultado posible. A partir de una pregunta, ¿qué te hiciste para intentar resolverla? Guau, guau. A ver,
Richard Johnson | 04:19.086
quiero decir varias cosas, maestro. A ver, primero dijiste renuncia, luego dijiste focalizar o enfocarnos, y luego dijiste maximizar el resultado. Por lo tanto, y corrígeme, la estrategia está al servicio de algo adicional. De algo superior, de algo, no sé, llamémosle objetivo.
Yan Camilo Vergara | 04:41.178
Sí.
Richard Johnson | 04:41.759
Llamémosle meta. Y lo que hace la estrategia es… Mira, fíjate que me gusta alinear un poco con cosas que hemos conversado en otras sesiones con Vero. Y aspectos que vamos también compartiendo con colegas. Por ejemplo, hoy día estamos en una sesión ahí con unos compañeros hablando de mentoring para el desarrollo de OKRs en nuestro equipo. OKR es esa metodología de definición y seguimiento de objetivos que por ahí Intel y Google han utilizado a través de los años. Y ahí básicamente se habla un poco justamente de el poder enfocarte en objetivos y el poder desarrollar el cómo realizarlo y tener una cadencia de seguimiento. Pero en este sentido, la estrategia es hacerte responsable de las decisiones. En este caso, cuando dices renuncio, yo tomo la decisión de hacer esto y no hacer esto otro.
Yan Camilo Vergara | 05:34.808
Tal cual.
Richard Johnson | 05:35.288
Correcto, ¿no? Entonces, en este sentido, la estrategia, ¿hasta qué punto? nos permite flexibilizar un poco las decisiones hasta donde el objetivo de un negocio va a condicionar por ejemplo elementos que tú decías hace un rato, perdón, que dijimos en la introducción con aspectos de innovación. ¿Cómo juega la innovación y la estrategia a la hora de completar o de lograr un objetivo?
Yan Camilo Vergara | 06:01.858
Perfecto. Mira Richard, hay un tema que es clave frente a todo esto que estamos diciendo y es lo siguiente. Cuando… maximizo mi foco, voy a estar digamos como con todos los cinco sentidos entendiendo al máximo ese gran objetivo que tengo y me encanta que hayas puesto a los OKR como un ejemplo alrededor de este ejercicio porque un OKR te ayuda mucho a definir un objetivo y los resultados claves que van a ser capaces de que ese objetivo se cumpla y eso es algo que suena muy simple pero que cuando tú lo pones en práctica te das cuenta que un OKR te obliga a tener resultados diarios, resultados semanales, resultados mensuales, resultados del trimestre, y en ese sentido partes el año en cuatro grandes bloques y te das cuenta que empiezas a ser más productivo porque limitas al máximo esa capacidad de procrastinación que tenemos los seres humanos naturalmente, ¿cierto? O lo que llamamos… también la mente vagabunda, es decir, la mente que se va por allá, por entre, digamos, las sinuosidades del mismo cerebro, y empieza a divagar, porque nuestra mente es así, y parte del ejercicio es entrenar nuestra mente a que logremos conectar con el foco y el gran objetivo que estamos buscando. Entonces, un poco, cuando conectamos estos dos conceptos en esta línea, y empezamos a poner un factor como la innovación en la mitad, yo diría que la innovación es el resultado de la sincronía de una serie de estrategias vistas desde la multidisciplinariedad. Y esa multidisciplinariedad tiene que ver con distintas formas de ver el mundo participando en la resolución de un problema o de una situación para ver de qué manera la estrategia… que en ese caso es hacer renuncias, empieza a quitar de la mitad todo aquello que desenfoca en la búsqueda del objetivo y que no se enfoca en la medida en la que cada quien pone su mirada alrededor del proceso. Por consiguiente, la innovación debe ser el resultado de no solo una persona. sino de muchas personas poniendo sus puntos de vista sobre la mesa y a través de procesos metodológicos haciendo las renuncias necesarias para ir encontrando el camino sobre el cual van a ir a resolver un problema. Y ahí nace un concepto que me encanta y que es el que quiero, digamos, poner sobre la mesa para continuar la conversación y es que la estrategia no es una, sino son muchas, ¿cierto? Y el resultado de muchas estrategias hace que emerja unos resultados incluso no esperados. Y me encanta esa palabra que es la serendipia, ¿cierto? Es decir, cuando aparece algo que aparentemente no estábamos buscando, pero que si tú buscas en el inconsciente te das cuenta que sí lo estabas deseando y apareció completamente oculto porque estabas distraído en lo visible y no concentrado en lo invisible. Y por eso lo invisible es lo que sale a flote. en medio de todo este proceso. Y eso es muy bonito darse cuenta de esas revelaciones en los procesos estratégicos y que gracias a todas las nuevas técnicas que hemos venido diseñando en las últimas dos décadas desde las lógicas de la solución creativa de problemas, el pensamiento de diseño, el famoso service design y todo lo que tenemos hoy sobre la mesa como posibilidades de desocultar aquello que estaba ahí oculto. que en buen sentido eso también es parte de la estrategia, es lo que nos ayuda a los seres humanos a motivarnos en estos procesos creadores y creativos. Y eso es bastante importante, ¿cierto? Tener esa capacidad. de poner esas lógicas ahí sobre la mesa.
Veronica Traynor | 09:55.964
Maravilloso, qué placer escucharte. Me encanta porque siempre aprendo como palabritas y conceptos nuevos cada vez que hablamos con vos. Pregunta para, porque creo que esta pregunta se va a extender bastante, ¿cuáles son los tipos de estrategias? ¿Cómo se podrían categorizar las estrategias? Básicamente.
Yan Camilo Vergara | 10:17.479
Bueno, pero hay un tema y es que esa eso también es digamos una naturaleza del cerebro y es en la medida en la que hay tantas cosas sobre las cuales se define algo si no las categorizo y si no hago el top 5 o el top 10 de algo como que definitivamente no lo entiendo y afortunadamente aquí no tenemos ni un top 5 ni un top 10 sino que tenemos dos caminos, cierto que es bien interesante, ahí no nos podemos perder tanto y uno es el camino de lo que digamos históricamente conocemos Y aquí esto les va a hacer mucho sentido a quienes nos están escuchando y es la famosa planeación estratégica, ¿cierto? El ciclo de la planeación estratégica y es eso que viene del mejoramiento continuo, que con seguridad lo habrán escuchado hablar, como el ciclo PHBA, ¿cierto? El planear, el hacer, el verificar y el ajustar, que digamos era como las cuatro fases que históricamente conocíamos de ese ciclo de planeación y que básicamente se convertía como en un loop. Eterno, de siempre planeo, hago, verifico y ajusto. Y ese era el ejercicio secuencial que veníamos trabajando. Incluso esto es muy heredado de las fuerzas de Porter y de todo el ejercicio que se planteó, digámoslo así, en los años 60, 70, en el nacimiento de compañías tan importantes como Toyota, con toda su filosofía Kaizen y todo lo que vemos allí históricamente. Y ese ciclo planteaba un proceso siempre de mejoramiento, planeación y el famoso ritual del ciclo PHBA, ¿cierto? Donde podíamos estar viendo como una especie de reflexión entre resultados satisfactorios y resultados deficientes. Eso era como lo que se podría clasificar ahí. ¿Qué sale como aquello que salió muy bien y qué sale como aquello que salió deficiente y que es susceptible de ser mejorado? Entonces se mete en otro ciclo de iteración. y se mejora hasta que se van puliendo los distintos procesos. Eso era lo que históricamente conocíamos como planeación estratégica en esa lógica y hay un componente, digamos que es un poco el que ha venido evolucionando con todas las instancias nuevas donde incluso la innovación se convierte en un vector que hace que emerja precisamente un nuevo modelo de estrategia y es el ver la estrategia como un ciclo. precisamente emergente, ¿cierto? Como un proceso en el que yo me pongo en la tarea de ejecutar un proceso estratégico, pero me tengo que dejar sorprender porque nazca algo no esperado, es decir, que crezca la serendipia y que aparezca el proceso serendípico aquí como tal. ¿Por qué? Porque aquí hay un ejercicio donde el hecho de… La teoría del negocio es la más importante y por eso quisimos darle también un matiz a esta conversación desde estrategia de negocio, ¿cierto? Porque esa estrategia de negocio tiene que ver con mercado, tiene que ver con selección de tecnologías, tiene que ver con… priorización de talentos, una serie de temas alrededor de, incluso con metodologías de trabajo. Ahorita previo a esta conversación estábamos hablando de libros recomendados y ahí inmediatamente me emerge el libro de humanocracia como una recomendación porque es básicamente entregarle todo el poder de la planeación estratégica a quien lo merece y es el ser humano y no la tecnología. La tecnología es una invención del ser humano que es consecuencia de poner en marcha procesos, pero al fin de cuentas fue inventada por un ser humano y la tiene que poner en marcha y entender, es un ser humano que es quien está detrás. Por eso, ahí es donde yo pondría en la balanza dos tipos de estrategia. La que viene del modelo clásico, por así decirlo, del ciclo PHVAM, es el que está presente y son ciclos iterativos casi que sin fin. que siempre van en un tema de mejora continua, por así decirlo. Y el otro es el de la experiencia, donde la innovación, la creatividad, la tecnología, son una serie de factores importantes, al igual que la lectura de negocio, es decir, también la investigación de mercado, el hecho de estar entendiendo qué pasa con mis usuarios, hacia dónde van, todo eso es un ejercicio estratégico. Lo que sale de la mitad, que es lo más bonito de todo, son los resultados no buscados, que son un poco los que le hacen así como que le hacen un quiebre a los cerebros estructurados, porque cuando tú les dices que voy a poner en marcha un proceso de planeación estratégica donde quizá no lleguemos al resultado que tú esperas, inmediatamente te van a decir como, ¿y yo por qué te voy a pagar porque me hagas algo que no te pedí que me hicieras? Y no es que me estés pagando por algo que no te pedí que me hicieras, sino que lo que emerge es lo que realmente necesitas y lo que tú estabas esperando es lo que no necesitas. Entonces eso es bien importante porque es incluso como contradictorio. Una de las discusiones eternas es la venta de la estrategia es bastante difícil porque tú necesitas cerebros que entiendan muy bien. que te vas a embarcar en una especie de camino hacia un descubrimiento de lo que no sabes, es decir, te vas a meter en un túnel que no sabes a dónde te vas a sacar, pero lo interesante es que tú confíes en que las preguntas que le vas haciendo y las decisiones que vas tomando en la mitad del proceso te van a llevar inteligentemente a un resultado no esperado, pero más impactante para el negocio, y eso es lo relevante.
Richard Johnson | 16:20.070
A ver, ya, fascinante, ¿eh? Varias cosas. Lo primero es que estoy escuchando acercamientos al concepto de estrategia que honestamente no los veía tan tradicionales. Y eso me lleva a la primera pregunta respecto a cómo estás viendo tú los negocios. Nosotros estamos en Latinoamérica, nuestro amigo Yan está en Colombia. Con ver, nosotros estamos en México y tenemos esa oportunidad de ver la realidad de distintos países. En Latam, en Europa, en Estados Unidos, etc. ¿Cómo estás viendo tú, Yan, justamente el desarrollo estratégico en aspectos que van incluso en algo tan potente como que no es una estrategia? Son varias como primer elemento, y el segundo, que la estrategia o el conjunto de estrategias hace que surjan, crezcan de manera casi espontánea en ese concepto de serendipia que dices tú, elementos que no se esperaban, pero que muchas que son bienvenidos, ¿no? ¿Cómo estamos? ¿Cómo ves el entorno? ¿Lo ves en esta dirección? ¿Lo ves todavía muy atrasado, muy conservador respecto a la visión estratégica más tradicional?
Yan Camilo Vergara | 17:27.860
Mira Richard, yo particularmente hago parte, pues vivo y crecí, nací y crecí aquí en una región que es bastante importante para Colombia, que es Medellín, que ha hecho nacer, digamos, muchas empresas multilatinas, ¿cierto? Y que en ese sentido… son empresas que están hoy presentes en toda América Latina y que detrás de eso hay claramente enmarcado como dos líneas, una línea muy tradicional de empresas tradicionales que digamos están entendiendo mucho ese proceso en la medida en la que conquistan mercados que de hecho han crecido en la lógica tradicional y es comprando otros negocios, es decir, salgo de Colombia y llego a otros territorios y compro otra serie de negocios que me hacen crecer. que es la forma en la que se crece y se crece sostenido también comprando una serie de culturas alrededor del proceso. Pero hay algo que no quiero dejar de abordar en esta conversación y es que yo soy hijo también del emprendimiento y de la innovación y soy emprendedor ya en varias instancias. Y una de las cosas que más me gusta cuando trabajo con las organizaciones es enseñarles a pensar como una startup, ¿cierto? Una startup… Es capaz de moverse en los famosos entornos buka, en estos entornos volátiles, inciertos, que yo prácticamente no sé cómo atacarlos porque hay muy poca información. La famosa nueva realidad, que es el resultado de este ejercicio pospandémico, nos ha tenido frente a un tema de ¿y si llega una nueva pandemia qué pasa? ¿Y cuál sería el nuevo nivel de pandemia que se nos vendría? Todo el tiempo pensábamos que eso era… un guión de Steven Spielberg y realmente es una realidad. ¿Cierto? Entonces, ¿qué sucede? Cuando las empresas empiezan a pensar como startups, se les quita el miedo de pensar siempre en su lógica tradicional de estar revisando el EBITDA, y ojo que no quiero decir que no se deba revisar, pero a veces las empresas solo se quedan mirando su margen EBITDA, no miran nada más, ¿cierto? No entienden que detrás hay una serie de factores a entender. qué tan sostenible está creciendo su talento, qué tantas preguntas están haciendo, cuál es el porcentaje de rebote de personas que pasan por tu organización, así como el porcentaje de rebote de tu e-commerce, ¿cuál es el churn rate de talentos que tienes dentro de tu organización? Y eso es supremamente importante porque eso dice mucho. No quiere decir que si tienes un chón rate muy alto seas una mala organización. Quizá lo que tienes son una serie de factores que hacen que fluctúen mucho tus talentos y eso también podría ser algo beneficioso en la medida en la que el yo lo entienda y lo sepa interpretar. ¿Qué hay detrás de eso? Son preguntas muy, muy importantes. Y eso una startup lo entiende inmediatamente. ¿Qué sucede? Que una empresa se tarda mucho y prácticamente tendría que hacer un comité de gerencia o una reunión formal. para darse cuenta que seis meses atrás tenía que hacer otra decisión.
Richard Johnson | 20:32.053
Y esa velocidad de tortuga.
Yan Camilo Vergara | 20:34.174
Total, total.
Richard Johnson | 20:37.056
Es como cuando nos dicen que la solución de la adultez es volver a ser niño, la solución de las compañías es volver a ser un estúpido, volver a tener una actitud de inicio, de principiante, de esa adrenalina. Que es básicamente lo que estás diciendo, ¿no?
Yan Camilo Vergara | 20:56.446
El tema es que muchas nacieron cuando el concepto no existía. Entonces nunca pasaron por ahí, por lo menos conscientemente, ¿cierto? Entonces ahí es donde yo creo que hay que agitar un poco el proceso. Entonces lo veo más en esa línea, Richard, lo que me preguntabas, y es que siento que las empresas tienen que darse el permiso de pensar como startups en la lógica del equivocarse rápido, barato y no lento y costoso en el tiempo. ¿Cierto? Que eso es un poco la lógica del Lean Startup en todos estos procesos y que hace rato vimos que así es como funciona. Y algo muy importante y es darse el permiso de premiar el error, que es lo que históricamente no se ha hecho y es que el error es penalizado y no premiado. Y eso yo creo que es muy importante. Exacto.
Richard Johnson | 21:48.834
Aprender, equivocarnos rápido y lo más barato posible, volver a comenzar, comenzar la iteración, ver qué funciona y no funciona. Total agilidad. A ver, y volviendo un poquito a los conceptos que decías en un principio y que me tocó destacar, el concepto está de renunciar. Yo creo que aquí hay algo importante también es cómo diablos aprendo a saber o cómo diablos aprendo a renunciar. Cómo saber a qué renuncio, a qué sí, a qué no.
Yan Camilo Vergara | 22:17.578
Hay un modelo que emerge de la famosa estrategia del océano azul, que me imagino que la han escuchado en algún momento, que uno de los mejores ejemplos de la creación de la estrategia del océano azul es la forma en la que el circo del sol cambió su concepción de oferta hacia un mercado. Cuando el Circo del Sol decide quitar de su estrategia a los animales, todo el mundo dijo, estás loco, ¿por qué vas a quitar los animales si es a lo que todo el mundo va a un circo? El tema es que no sabían que internamente había personas que estaban leyendo lo que venía a futuro y se estaban haciendo preguntas por el bienestar de los animales y que en un momento… la historia iba a penalizar al hombre por estar maltratando a los animales y que por consiguiente no podrías seguir usando animales en tu estrategia, ¿cierto? Entonces, ¿ahí qué hubo? Alguien que estuvo adelante en el tiempo frente a los demás, haciendo una lectura de qué va a empezar a dejar de pasar, que yo tengo que modificar en mi estrategia actual. para convertirlo en una estrategia emergente. Entonces, ahí cambia completamente la lógica de trabajo alrededor de ese proceso y por eso es que también a veces no es hacer renuncias por hacer renuncias, sino porque sé que si viene una legislación que me va a cambiar a mi negocio, yo tengo que adelantarme a esa legislación. Y proponer una nueva oferta de valor para hacer un poco lo que nos está pasando hace dos años que estamos hablando del cookie list, ¿cierto? Y solo las empresas hasta hoy se están ocupando de eso. Cuando hace ya dos años empresas que ya tienen una estrategia asociada a trabajar sin cookies, ¿cierto? Entonces, viene un poco eso. No es el hecho también de jugar a futuriar. sino de entender qué está pasando, no perdernos del panorama en el que estamos, hacer una lectura de lo que se viene en términos de cambios legislativos, de tecnologías y todo lo que hay, y sobre esa lectura cambiar y proponer mi oferta de valor. ¿Qué sucede ahí que es importante? Y es cuando hablamos de hacer renuncias, para mí hay una estrategia que es maravillosa y es utilizar una matriz que se llama la matriz ERIC, ¿cierto? RIC, que quiere decir que voy a eliminar, que voy a reducir qué voy a incrementar y qué voy a crear. Cuatro letras supremamente simples. Eliminar, reducir, incrementar y crear. Entonces es simplemente ver dentro de toda mi oferta de valor qué es aquello que voy a quitar dramáticamente y voy a decir, esto ya no va, qué voy a reducir de lo que estoy haciendo porque quizás estoy haciendo mucho de eso y debería hacer menos, qué voy a subir que no estoy haciendo tanto y que tengo que crear. definitivamente dentro del proceso. Por consiguiente, ahí tengo cuatro formas de hacer renuncias.
Richard Johnson | 25:31.857
Cuatro maneras de hacer renuncias. Uy, qué interesante. Eliminar, reducir, incrementar y crear. Está fascinante el concepto. Oye, Yan, y quizá una última cosa que me queda ahí en el tintero, porque le pusimos el apellido digital a esta conversación. ¿Cierto? Aquí. Cuéntame, ¿qué cambia cuando este apellido se pone en la mesa?
Yan Camilo Vergara | 25:57.632
Bueno, hay algo importante y es que yo siento que a veces el digital hay que ponerlo como para que se entienda, pero en realidad no debería existir, ¿cierto? Y todavía eso nos juega una mala pasada porque si a mí me dicen, me ayudas a crear mi estrategia y mi estrategia digital… La pregunta que yo diría es, ¿por qué lo estás viendo distinto? ¿Cierto? El tema es muy simple. Y aquí básicamente estamos hablando de el uso de herramientas, en este caso digitales, que son las que me van a permitir a mí acceder a procesos exponenciales. ¿Cierto? Que entonces ahí sí es donde empieza a ser bien importante el proceso. Una cosa es que yo tenga un negocio hoy, que lo pretendo seguir manejando en unos libros escritos a mano. y tener un negocio que empiezo a modelarlo sobre estrategias de crecimiento exponencial, como por ejemplo un e-commerce, que digamos es lo más fácil de poner sobre la mesa para traducir todos estos ejercicios. Entonces, ¿qué sucede aquí? Que en el escenario de lo digital, pues cada vez estamos asistiendo a una serie de capas de valor, en términos de madurez de los datos a los que vamos llegando. que nos están todo el tiempo mostrando pistas de cuáles son los caminos sobre los cuales me debo mover. Entonces empiezan a haber una serie de métricas que me generan atención, como el número de usuarios que van creciendo, los usuarios que se van yendo, cuánto me cuesta adquirir un usuario, cuánto vale mi usuario en el tiempo, que son toda esta serie de informaciones que al final son las que me dan a mí las herramientas para tomar decisiones informadas. Ese realmente es para mí el gran reto que viene con todo el ejercicio de una estrategia digital, porque la estrategia digital casi que análogamente tendríamos que conectarla inmediatamente al entendimiento de las trazas que dejamos los seres humanos que interactuamos con las marcas en esos contextos presencial digital en los que nos estamos moviendo y eso es supremamente importante evidenciar.
Richard Johnson | 28:11.240
Exacto, justamente el apellido digital aporta mayor certidumbre y agilidad respecto a lo que funciona, lo que no funciona, a esa medición, a esas huellas digitales o no, me refiero a las huellas que clientes, usuarios dejan en cada una de la interacción con nuestra marca y que son susceptibles de… de poder interpretarse, ¿cierto? De aprender un poco el por qué sí y por qué no de esa generación de hipótesis que no tiene que esperar temporadas completas para poder validarse, sino ponerlas a prueba inmediatamente, ir testeando y mezclando ese concepto del aprender, ejecutar rápido y si fallamos, fallamos rápido y premiamos porque de alguna manera estamos aprendiendo de la manera más barata posible, ¿cierto? Totalmente, totalmente. Bueno… Se nos va el tiempo, estimados. Así es la cruda realidad de los podcasts. De lo bueno poco, espero que sea este caso, porque a mí me encantó. ¿Cómo lo viste tú, querida Vero?
Veronica Traynor | 29:11.161
Maravilloso, maravilloso. Yan, para cerrar, simplemente déjanos, repetinos el nombre del libro que mencionaste, es Humanocracy, ¿no? Así se pronuncia, o Human Crazy.
Yan Camilo Vergara | 29:24.252
Humanocracy. Así es como se…
Richard Johnson | 29:28.992
Humanocracy, tiranos el autor.
Yan Camilo Vergara | 29:31.833
Se llama Gary Hamel. Ya está a punto de salir la versión en español, por ahora solo está la versión en inglés y en portugués. La versión portuguesa salió más rápido, así que si nos escuchan en Brasil ya la pueden adquirir en portugués. Y la versión en español sale creo que en febrero del año que viene.
Veronica Traynor | 29:49.404
Excelente. Bueno, de hecho tenemos un gran oyente de Brasil que siempre nos escribe, ¿no, Richard? Sí. Así que a él se lo recomendamos esto.
Richard Johnson | 30:00.218
en Sao Paulo haciendo piscis bueno, en fin, muchísimas gracias, estimado Ian un placer nuevamente y recordarles a todos quienes nos escuchan lo que decimos una y otra vez este y todos los episodios anteriores y los que vendrán, los podrán encontrar en nuestro sitio www.multiplica.com diagonal relevant show y también por favor, como nuestra amiga… Vero siempre nos dice, coméntenos comentarios son bienvenidos y por supuesto cualquier feedback que nos den de temas y aspectos que quisieran que toquemos, también son mega bienvenidos Vero, Yan, un placer.
Yan Camilo Vergara | 30:47.499
Gracias a ustedes chicos.
Veronica Traynor | 30:48.740
Lo mismo digo, un besito, nos vemos en el próximo episodio
