The Relevant Show Episodio 34 – OKRS y Liderazgo Consciente: La Clave de Medir lo que Importa

Resumen del Capítulo

1. Introducción a los OKRs y su utilidad en liderazgo: Richard y Verónica presentan los OKRs (Objetivos y Resultados Clave) como un marco que ayuda a las empresas a definir prioridades y fomentar la transparencia, siendo una herramienta clave para el liderazgo. Subrayan su importancia en la creación de una cultura de innovación dentro de los equipos.

2. La importancia de objetivos claros y limitados: Uno de los consejos clave para implementar OKRs de forma efectiva es establecer pocos objetivos trimestrales (3 a 5) para mantener el enfoque y evitar la dispersión. Menos es más, y esto se relaciona con la capacidad de las personas para recordar y actuar sobre objetivos específicos.

3. Comunicación clara y alineación: Una comunicación explícita y asertiva es fundamental para el éxito de los OKRs. Todos en la organización deben estar alineados y entender cómo sus acciones diarias contribuyen a los objetivos generales, promoviendo una visión clara del propósito colectivo.

4. Propósito aspiracional y flexibilidad: Los OKRs deben ser aspiracionales y ofrecer la posibilidad de ajuste. Verónica destaca que es esencial revisar los resultados clave continuamente y tener la flexibilidad de modificarlos si las circunstancias cambian, lo que permite una experimentación constante sin rigidez.

5. Feedback continuo y reconocimiento: En lugar de evaluaciones anuales, Richard y Verónica proponen un enfoque de retroalimentación continua, donde las conversaciones semanales permiten ajustar el rumbo y mantener la motivación del equipo. Además, subrayan la importancia del reconocimiento positivo sistemático para fomentar la lealtad y el crecimiento personal en el equipo.

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Richard Johnson | 00:03.532
Bienvenidos a The Relevant Show, episodio 34. ¿Cómo podemos transformar grandes ideas en resultados concretos? En este episodio exploramos uno de los marcos más poderosos del mundo empresarial, los OKRs. Hablaremos sobre cómo definir prioridades, fomentar la transparencia y crear una cultura de innovación en equipos. Comenzamos. Hola, ¿qué tal? Buenos días, buenas tardes, buenas noches a todos quienes nos escuchan sagradamente en nuestro querido podcast. Bienvenidos nuevamente a un nuevo episodio. Les habla Richard Johnson, consultor en Estrategia Digital. Y me acompaña mi querida amiga Verónica Treynor. Querida, por favor, presentes a usted.

Veronica Traynor | 00:50.091
Hello, hello. ¿Cómo va? Buenas tardes.

Richard Johnson | 00:55.514
En la vieja Europa, ¿no? Bueno. Querido, hoy ya tenemos un episodio bien interesante, no diría que de moda, porque el concepto de OKRs, ¿cierto? El concepto de OKRs es algo que viene…

Veronica Traynor | 01:09.110
Si pongo esta Biblia acá, ¿se ve bien o se ve al revés? No,

Richard Johnson | 01:12.952
explícate que se ve bien, se ve bien. Yo al menos lo veo, mide lo que importa, de John Doerr.

Veronica Traynor | 01:19.355
Maravilloso, maravilloso.

Richard Johnson | 01:21.376
Entonces justamente en este episodio vamos a intentar tomar algunos aspectos que nuestro querido John… en este libro, ¿cierto? Nos va planteando, pero que intentaremos aterrizar, evidentemente, con nuestras experiencias, nuestro punto de vista, lo que hemos visto, lo que creemos funciona, lo que creemos no funciona. Y de ahí, bueno, de eso se trata este episodio, ¿no? Así que, bueno, vamos a iniciar de una manera muy sencilla, muy aterrizada. Y primero que todo, para quienes no han escuchado mucho el concepto de OKR, es comenzar un poco entendiendo cuál es su naturaleza. ¿Cuál es su propósito? ¿De qué estamos hablando, querida, cuando mencionamos OKRs?

Veronica Traynor | 02:01.746
Que al margen, hago un inciso, tenemos en nuestro querido podcast, o sea, en episodios anteriores, una entrevista que le hicimos a Laura Zanenga, que es psicóloga y que también es una friki de los OKRs, y también lo pueden escuchar como complemento de este episodio. Este episodio particularmente nos vamos a súper enfocar en este libro. En el otro episodio eran más experiencias vividas y toda la experiencia que traía Laura. desde la praxis. Exacto.

Richard Johnson | 02:30.598
Te preguntaba, ¿qué ves tú en el propósito, la naturaleza de los OKRs?

Veronica Traynor | 02:37.362
¿Qué veo en la naturaleza de los OKRs? A ver, veo que pueden ser una gran ayuda para el liderazgo. Esto que hablábamos y lo hablábamos ayer, tras bambalinas, que siento que los líderes muchas veces son personas que son muy buenas en lo que hacen y es como premio, te damos 50 personas a cargo.

Richard Johnson | 02:56.789
O sea, ese escenario de alguien que con talento, empuje y trabajo duro ha logrado ascender a la maravillosa posición de liderar a mucha gente, ¿no?

Veronica Traynor | 03:07.998
Terrible, terrible. Los otros días, de hecho, me llamó una chica hermosa con quien vamos a hacer un taller de tips para una vida sin burnout ahora en unos días. Y le digo, bien, bien, ¿cuántas personas tenés en tu equipo? 7000. Literal, literal. Entonces, bueno, el tema es… cómo poder ayudar a las personas y darles herramientas que para mí tienen que ser sumamente prácticas, sumamente prácticas. Me acuerdo hace muchísimos años, yo trabajaba y compartía escritorio con un country manager que manejaba un contact center de atención al cliente y me decía, pero siempre son tres pasos cuando un cliente viene a quejarse o reclamar algo. Primero pedir perdón, después, perdón, primero agradecer por el llamado. Segundo, pedir perdón. Tercero, resolver. Agradecer, pedir perdón, resolver. Y me acuerdo que este flaco, con esta magia de estas tres cositas, le solucionaba la vida a todo el mundo. Tipo como Don’t make me think, no me hagas pensar. Es como viene alguien con un problema, listo, gracias, te pido perdón, resolvamos, te lo resuelvo. Entonces en algún punto creo que lo mismo pasa con el liderazgo consciente. Por lo menos mi deseo, desde lo que es diseño de experiencia del empleado, es poder ayudar a las personas, a los líderes, a que tengan herramientas hiper prácticas. Hiper prácticas. Por eso siempre estoy con los canvas de comunicación asertiva, el canvas de feedback asertivo, el canvas de esto, el canvas del otro, para que sea todo súper, súper práctico y realmente nos haga la vida más fácil a las personas que tenemos gente a cargo. Totalmente. Entonces, de esto va. Y creo que los OKRs pueden ser una hiper, súper, archi herramienta para ayudar a los líderes.

Richard Johnson | 04:49.067
¿Cómo ves tú, justamente? ¿Qué rol juegan los OKRs en este set de herramientas para el liderazgo?

Veronica Traynor | 04:56.034
A ver, hago una micro intro de cómo se estructuran los OKRs que el otro día… Cenaba con un amigo que me preguntó, ¿pero cómo son? A ver, ¿qué diferencia con los KPIs? O sea, ¿por qué tanta bulla? Por lo menos acá en España está creciendo la moda de los OKRs. Simplemente como concepto y como introducción, ¿desde qué es? Primero definir un propósito como empresa a partir del propósito tener distintos objetivos y los objetivos tienen que ser aspiracionales. Es aquí la diferencia, la gran diferencia. Y tienen que ser poquitos. Y dentro de cada uno de los objetivos, los resultados que se quieran lograr, con un responsable al lado, ¿no? Y esto se tiene que hacer un seguimiento, bueno, se definen por trimestre y se hace un seguimiento semanal y al final del trimestre se celebran los logros. Básicamente, esta es como muy por arriba, digamos, de qué va, de qué va. Pero si querés, podemos ir a los 12 puntos que marqué de qué debería hacer la empresa para que los OCR sean efectivos, porque también hemos tenido experiencia en estos últimos cuatro años que he visto cómo… aplican los OKRs de una forma no tan exitosa. Entonces, básicamente aterricé.

Richard Johnson | 06:10.898
Si querés, vamos viendo. Se me salió el chileno.

Veronica Traynor | 06:12.560
Punto por punto.

Richard Johnson | 06:13.260
Si querís.

Veronica Traynor | 06:14.301
¿Sipi? ¿Sipo? Sipo.

Richard Johnson | 06:17.424
Ya, avancemos. A ver, el primero de todos. El primero nos dice, definir pocos objetivos trimestrales para ser más productivos.

Veronica Traynor | 06:27.953
Muy bien, el auténtico menos es más. No me tires 17 objetivos para este trimestre, tírame 3 y voy a ser fantástica, ¿no? O sea, elijamos 3, elijamos 3, elijamos 5, como mucho, ¿no? Los dedos de la mano, 5. Acá me sale la teóloga, ¿saben? Tengo un pasado oscuro de 7 años de teología y religión. Pero ubican ese tema de los 10 mandamientos, que no son 10, que son 12, blaf, blef. Pero para que la gente…

Richard Johnson | 06:55.154
No lo sabía. Yo me vi la película, no me leí el libro pero me vi la película y en la película decían 10

Veronica Traynor | 07:01.477
Bueno, claro, claro Es un agregado el tema de los 10 mandamientos Les dicen 10 porque necesitaban que el pueblo los recuerde, ¿no? Matarás Entonces, los recuerden y los cuenten con los dedos de las manos Este es el tema, que la gente los recuerda, los repite, los repita y no mate a su vecino, básicamente ¿No? Entonces

Richard Johnson | 07:21.728
Oye, Moisés, ¿no podemos hacer que sean 10 esos 12? ¿Por qué no fusionan? No matarnos o robarnos en uno, ¿eh? Un dos por uno, algo así.

Veronica Traynor | 07:29.749
Exacto, la agrupación fue posterior.

Richard Johnson | 07:31.369
No queremos vender a nadie que sea fediente de la religión.

Veronica Traynor | 07:35.452
Pero exactamente la agrupación fue para que el pueblo los recuerde. Y en algún punto pasa lo mismo. Ojo, perdón, sumo a esto, que esto del menos es más va para todo. Cuando uno define los arquetipos de empleo y personas, cuando va a diseñar el viaje del empleado, tampoco puede definir 20 arquetipos, porque nadie va a recordar los 20 arquetipos, ¿no? Definime cinco, seis, como una locura. Y lo mismo pasa con los objetivos. Definime tres, cinco, como una locura. Pero no más, porque la gente ya no tiene tantos dedos en las manos y no puede recordar mucho más. Entonces, si queremos que realmente sirvan, que sean pocos.

Richard Johnson | 08:12.711
Ok, vámonos con el punto dos. Crear una comunicación explícita, aterrizada y asertiva para disipar confusiones.

Veronica Traynor | 08:20.734
Total. ¿Tenés ganas de leer la cita ya que la tenés ahí?

Richard Johnson | 08:23.955
Los OKR son una herramienta de comunicación precisa para los departamentos, los equipos y los individuos. Al disipar la confusión, los OKR nos proporcionan la concentración necesaria para ganar.

Veronica Traynor | 08:35.623
Total, de este libro magnánimo.

Richard Johnson | 08:38.305
No nos vaya a llegar John Doerr a cobrarnos ahí derecho. No, no,

Veronica Traynor | 08:41.027
porque eso no me naque.

Richard Johnson | 08:43.208
Eso no me naque.

Veronica Traynor | 08:43.849
Eso no me naque.

Richard Johnson | 08:46.230
Somos una banda tributo, una banda tributo de OKR. Obvio,

Veronica Traynor | 08:49.933
obvio. Los Me encanta cuando usa la palabra confusión, me fascina la palabra confusión, porque creo que es lo que básicamente esto ayuda a un líder a que no haya confusión y que la gente no tenga confusión. Primero, de cuáles son las prioridades y segundo, de cuáles son los objetivos y qué resultados se esperan obtener este trimestre a nivel equipo y a nivel general, a nivel 360, a nivel todos. ¿Y quién es el responsable de cada cosa? ¿Esta claridad explícita es parte de una comunicación asertiva? ¿Explícita en un Excel? ¿Un Excel divino? Pero un Excel. Perdón, al margen. Y agrego esto. No es una tontería. Una vez entrevisté a una chica que estaban haciendo OKRs en su empresa y me dijo, ¿tú has visto el Excel donde están los OKRs? ¿Tú has visto lo feo? Ella era diseñadora gráfica. ¿Tú has visto lo que es ese Excel espantoso? Me dijo, ¿a ti te parece que yo me puedo inspirar con cómo los están haciendo? Pero bueno, entonces dentro de todo, aparte buenísimo que sean divinos, que sea un Excel divino al margen para que inspire a la gente.

Richard Johnson | 09:48.929
¿Sí? Sea guapo.

Veronica Traynor | 09:49.630
Pero esto que sea guapo Pero esto es una comunicación explícita de qué se espera y qué se quiere lograr. Y que eso esté por escrito en un Excel y no queda lugar a dudas. Tenemos que lograr esto. Punto. No otra cosa que no está a la vista, ¿no?

Richard Johnson | 10:04.585
¿Qué diría algo? Totalmente acuerdo. Hay un punto que creo que es importante destacar. La necesidad de que cada persona entienda cómo puede influenciar en su día a día, cómo puede apalancar en su día a día a los objetivos tanto de su equipo como los del negocio. En otro momento hablaremos un poco de cómo surge la definición o la determinación de los OKRs, top-down o boton-up. Pero en este caso… Algo que es clave porque la comunicación totalmente, ¿vale? Pero es importante que cada persona sepa qué tiene que hacer, cómo puede trabajar para avanzar justamente en los equipos de un propósito mayor, ¿no? Ese desalineamiento puede ser grave. Ese desalineamiento más allá de la comunicación, porque evidentemente yo puedo tener claridad de los OKR de mi posición, probablemente de mi equipo, pero si no entiendo cómo conectan, no me comunican idealmente, correctamente. ¿Cuáles son los OKRs del negocio? Pierdo de vista el propósito, ¿no? Pierdo de vista el propósito. Claro, en compañías mucho más grandes quizás algo más complejo, ¿no? Pero no perder la idea de la naturaleza de esto, ¿cierto? Es alineamiento, visibilidad y, como dices tú, comunicación explícita, ¿vale?

Veronica Traynor | 11:17.862
Totalmente, completamente. Me encanta lo de la alineación. Me hace pensar mucho en lo que es el viaje del empleado también porque el viaje del empleado también es… definir un propósito y un sello de experiencia y que cada uno de los tramos transmita el mismo sello de experiencia y haya una coherencia en todo. Así como en un viaje del empleado uno diseña una experiencia de principio a fin que transmita lo mismo y que no sea que en el ingreso tienes una personalidad de marca empleadora y que en el despido de repente salió un monstruo. Y esto es lo mismo en los OKRs. ¿Cuál es el propósito? Cuáles son los objetivos que tenemos como organización y cuáles son los resultados clave que queremos llegar por departamento, por equipo y también los individuales. Ahí se puede trabajar en distintas capas. Total. Maravilloso tener esta alineación y coherencia.

Richard Johnson | 12:14.269
Perfecto, vamos con el tercer punto. Fomentar la transparencia en 360 grados para mejorar la coordinación, la autenticidad y la confianza.

Veronica Traynor | 12:24.497
Bueno, eso es tremendo, eso es tremendo. Tema transparencia. Algo que va en contra de lo que es la motivación. A ver, primero podemos decirlo como lo más naif que es la falta de comunicación, ¿no? Hay algo opaco, pero es como que porque no creen necesario decírselo a todo el mundo. Paso uno, digamos. Pero paso número dos, hay un tema de agendas ocultas que pasa en muchas empresas que básicamente vuelve loca a la gente. Genera burnout. Eso es generar burnout. Es como che, pero para… nuestro equipo está yendo para allá y de repente nos enteramos que el otro equipo está yendo en contra. No sé, como estas cosas. No sé si han tenido el privilegio de trabajar en empresas tóxicas, pero esto ocurre en muchas empresas que tienen un grado de toxicidad alto, donde no solamente no se sabe lo que está haciendo el equipo de al lado, sino que a veces hay como unas competencias insanas o cosas que no están… Bien coordinadas. Y eso va en contra también de la salud mental. Va en contra de todo. De la salud mental de la gente. Va en contra de las ganas que tenga yo de implicarme o no implicarme en algo que no siento transparente. Quiero decir, hay todo tipo de gente. Yo personalmente, si no siento confianza y transparencia, yo personalmente, yo Verónica, no me implico ahí. No me implico. Y es insólito porque acá termina siendo un círculo. Porque yo no me implico. Porque no, no sé, no voy ahí. Y claro, lo que se puede ver del otro lado es Verónica no tiene compromiso. No, claro, yo no tengo compromiso con organizaciones donde no veo transparencia, donde veo cosas que no me gustan. Entonces, esto pasa y pasan muchas, muchas empresas donde la gente desconecta y terminan diciendo, pero la gente desconecta, la gente no tiene compromiso. Frase que he escuchado últimamente tanto, tanto, tanto. El problema es que la gente no tiene, acá en España, el problema es que la gente no tiene compromiso. ¿Sí? Pero ¿no será que no estás generando la base para que la gente tenga ganas de tener compromiso? O sea, como no hay un cuestionamiento hacia adentro, ¿no? Entonces, la transparencia es la base para que la gente tenga ganas de poner el corazón ahí. Es la base.

Richard Johnson | 14:36.815
Perfecto. Cuarto punto. Clarificar los responsables para promover la autonomía y la implicación del equipo.

Veronica Traynor | 14:45.700
El tema de los responsables va directamente con el ownership. Directamente con el ownership. O sea, los responsables es, a ver, ¿yo soy la responsable de esto o no soy la responsable de esto? Es como, ¿yo soy la que decide esto o no? Y esto es súper loco, porque si yo no soy la responsable y paso a ser una pichi, una pichi que, ah, bueno, ¿qué hago? ¿Te muevo esto de acá acá? Dale, súper, te lo muevo de acá acá. Entonces las personas terminan siendo, o sea, básicamente es un jefe que piensa y las otras personas son, frase que hemos escuchado, terribles, que es manos. Necesitamos manos, no necesitamos cabezas, necesitamos manos, ¿no? Entonces se centraliza el poder de decisión en… 5 o 10 personitas y el resto son manos. Y hay líderes, hay CEOs que plantean esto como una verdad, una verdad de liderazgo. Manos. Entonces a la pobre persona la reducen a una mano, a una mano que simplemente lleva una cosa de un lado al otro. Entonces, cuando las personas no tienen ownership, cuando las personas no tienen, no se les delega nada, como toma, esto lo haces vos y vos sos el responsable. Cuando las personas no se les delega, no sea… apropian de las cosas. Y si no se apropian, también van a estar desconectadas. Entonces es loco porque después vienen los líderes diciendo no sé qué pasa, que la gente esto, no tiene compromiso, la gente che, pero ¿le delegaste cosas a la gente? ¿Y se las delegaste y se las delegaste? ¿O se las delegaste y después interviniste? ¿No? Porque ese es el tema, la intervención permanente, pero una intervención donde es no hago, no ayudo al otro a crecer, sino lo intervengo Y en algún punto lo desautorizo, ¿no? Lo desautorizo. Entonces, entender quién es responsable de las cosas para que la gente, para que esto realmente pueda ser gente maravillosa e inteligente haciendo cosas, no un par de cabezas y el resto manos.

Richard Johnson | 16:45.701
Lo que se une un poquito al quinto punto, abrir espacio para nuevas ideas a partir de la horizontalidad.

Veronica Traynor | 16:51.946
Total. Ay, ¿no leerías la cita que pusiste?

Richard Johnson | 16:54.308
Es necesario tener una cultura. que reciba con alegría las ideas pequeñas e innovadoras.

Veronica Traynor | 17:01.975
Muy loco. Pero es total. O sea, mira, me pasó la vez pasada cuando llegué acá a España, que había una empresa muy, muy grande que tenía un proceso de onboarding siniestro, siniestro. Y cuando hablé con la jefa me dijo, no, es que nosotras no definimos, nosotras no definimos nada de todo esto. Todo esto lo definen de arriba y cuando de arriba lo deciden, nosotras hacemos. Un poco lo mismo. Es necesario que las ideas surjan, que se abra espacio a estas personas que conectan con la base. Y para eso está la gente, para que piense. Porque si no, todas estas manos van a ser reemplazadas por robots.

Richard Johnson | 17:37.215
¿Cómo aterrizamos eso en la práctica con los OKRs? Lo que dices hace mucho sentido, pero en la práctica, ¿qué significa eso? ¿Significa que los OKRs tienen que venir de arriba abajo o tienen que venir de abajo hacia arriba?

Veronica Traynor | 17:50.120
O pueden algunos definirse… quizás desde arriba, alguno, y el resto empezar a hacer co-creación para definir. Co-creación, auténtico design thinking para definirlos.

Richard Johnson | 18:03.988
Fíjate que sí, yo tengo una opinión también, lo hemos conversado. A mi modo de ver, el tema de los OKRs, cuando se plantea de una manera corporativa global, hay roles que son y seguirán siendo. El rol, por ejemplo, de los directivos a quienes se… Se les paga para que tomen decisiones. Son los responsables de dar una visión. Son los responsables. Ese es su propósito. Dinos, amigo CEO, amigo presidente, amigo gerente general, como se le llame, ¿a dónde nos quieres llevar? Eres el pastor. Eres el pastor. ¿A dónde quieres llevarnos? Y cuando nos digas a dónde nos quieres llevar, me gustaría levantar la mano y proponer cómo deberíamos llegar. ¿Vale? Lo que estoy diciendo es que, de alguna manera, Es el equipo, los ejecutivos, los directores, etcétera, quienes tienen que definir la visión o a dónde vamos como compañía. Sin embargo, y esto es algo que suele suceder, cuando los OKR se definen de una manera tan unilateral o unigravitacional, es decir, solo de arriba hacia abajo.

Veronica Traynor | 19:10.927
¿Qué tal lo de unigravitacional?

Richard Johnson | 19:13.249
Unigravitacional, sí. Ando en Newtoniano hoy día. Básicamente lo que logras es quizás una comprensión inicial, pero una desconexión mañana. Con la desconexión me refiero a que, ok, me dicen qué tengo que hacer y además me están diciendo qué tengo que hacer y cómo lo tengo que hacer. Será, lo haré. Pero ¿qué pasa si tú como directivo justamente nos dices dónde está el destino y nos das cierta libertad para comprender el cómo realizarlo? Tratando de maximizar todas las capacidades que cada uno de los equipos tiene, cada disciplina, cada especialidad, que evidentemente el director no es experto en todo. Por lo tanto, chicos, queremos llegar acá. Ayúdenme a entender cómo lo hacemos. Definan ustedes sus OKRs con la condición de que. ustedes puedan ser una de las distintas y grandes palancas que necesitamos para cumplir nuestros OKRs como familia global o familia o equipo local. Por lo tanto, si alguien pregunta que nadie me ha hecho, ¿qué opinión tengo al respecto? Para mí es híbrido. Para mí es híbrido. Yo creo que el top down es importante desde el punto de vista de la dirección. No perdamos de vista que la compañía necesita cumplir un propósito, pero el bottom up, es decir, desde abajo hacia arriba, desde los equipos, desde la mano a mano, ¿cierto? Como decías tú hace un rato. nos aporta el cómo, nos aporta básicamente lo local, el entender realmente cómo podemos mover cosas que generen una influencia en el resto de la organización. Para mí, idealmente debiese ser híbrido y estas iniciativas de divergencia, convergencia, el design thinking que puede ayudar al respecto puede ser totalmente beneficioso. Pero no es perder de vista. Justamente para mí, esos dos elementos tienen que ir de la mano.

Veronica Traynor | 20:53.195
Sí, bien, bien, bien.

Richard Johnson | 20:55.296
Bueno, vámonos con el punto 6. Ya vamos a la mitad del camino. Asegurar una cultura de experimentación mediante la flexibilidad, y te doy la cita, si las condiciones cambian y un objetivo ya no es práctico o ha perdido relevancia, los resultados clave pueden modificarse o incluso descartarse a mitad de ciclo. Avanti.

Veronica Traynor | 21:15.851
Esto me encantó y de hecho este libro maravilloso, porque yo trabajo con hogares hace muchos años, pero recién veo, leo el libro, es como recién veo la película que me venían contando y que venía como actuando. y me encanta el nivel de flexibilidad que maneja es como bueno, a ver, vamos viendo porque marquemos en rojo si ves que no funciona o ves que no tiene o se lo pasamos a otro o lo dejamos en stand-by pero habla de la no rigidez bueno, de hecho yo esta versión me la compré en castellano yo hoy en la mañana estaba leyendo y decía algo así, una traducción que yo creo que es una mala traducción, pero algo así como bueno, algo como algo no autoritario, ¿no? creo que usaba otra palabra Pero es que justamente lo que se necesita es flexibilidad versus rigidez autoritaria.

Richard Johnson | 22:02.529
Sí, sí, sí. Fíjate que acá esto me recuerda mucho. Yo hago una clase en el posgrado de la IEBS en España y en la Católica de Chile, de analítica digital, por supuesto, y en el desarrollo de productos digitales. Y hablamos mucho de la estrategia de medición. Los OKRs, en el fondo, es un framework que establece una estructura de propósitos y palancas. Propósitos y… ¿Qué tenemos que medir para asegurarnos que vamos en la trayectoria correcta? De una manera muy similar a la estrategia de medición, en la cual no voy a profundizar, pero en pocas palabras es una herramienta que le permite a los negocios comprender qué y cómo medir. Seguimos hablando de indicadores, indicadores cuánticos y cualitativos, pero que en el fondo toda herramienta de medición debe ser un reflejo de lo que es importante para el negocio en el momento que lo estamos viviendo. Por lo tanto, si te equivocas en las métricas, y como consecuencia erras en lograr el propósito, lo que estás haciendo de alguna manera es dirigir tus esfuerzos y tus prioridades diarias en cosas que no van a influenciar lo importante. Entonces este punto de experimentación mediante la flexibilidad va más allá incluso de la experimentación. Si no mides lo que tienes que influenciar, vas a terminar priorizando actividades que no son relevantes ni para ti, ni para el equipo, ni para el negocio.

Veronica Traynor | 23:20.338
Completamente, completamente. Es que los OKRs van de eso. Vamos a lo relevante. ¿Qué es lo relevante? Porque si no, nos pasamos haciendo cosas, quizás como equipo, que están buenísimas, pero no son relevantes. O que no forman parte de un todo. Que no forman parte de un todo.

Richard Johnson | 23:37.916
Exacto, exacto. Bueno, vamos avanzando. Punto 7. Reemplazar las evaluaciones de desempeño tradicionales por un feedback continuo.

Veronica Traynor | 23:48.045
Amo,

Richard Johnson | 23:48.825
amo. Los fracasos de las evaluaciones de desempeño anuales han generado…

Veronica Traynor | 23:52.769
Esta es la cita, esta es la cita. Dale con todo, porque a John Doerr, no sé cómo se pronuncia su apellido.

Richard Johnson | 24:00.375
Llamémoslo Johncito, como nos dicen en mi familia. A Johncito, Dios no es clavo, ¿no? Bueno, vamos. Los fracasos de las evaluaciones de desempeño anuales han generado una potente alternativa. Dos puntos. La gestión continuada del rendimiento. Y nos presenta, Johncito nos presenta al hermano menor de los OKRs, los CFR. Las conversaciones feedback. y ganar reconocimiento.

Veronica Traynor | 24:25.682
Total, total, total. Amo, amo, amo este tema. Las evaluaciones de desempeño me parecen no solamente un fracaso, no solamente un fracaso, sino me parecen un error, un error conceptual, un error conceptual. Después podemos hacer otro episodio de esto, pero me parecen un error conceptual. Y entonces este hermano menor que presenta, Johncito, como lo llamaste, básicamente nos lleva a decir esto no es para que… te tiro los OKRs o definimos los OKRs y en un año los vemos. En un año nos juntamos. Hay una suerte de jurado. Y la persona queda aniquilada porque no cumplió sus OKRs. No, más bien todo lo contrario. Todo lo contrario. Esa no es la filosofía. La filosofía es que nos juntemos todas las semanas y que veamos los OKRs juntos. Y que sea un espacio de conversación, de análisis, de feedback. Y que vayamos juntos de la mano logrando esos objetivos. ¿Sabes qué? Al margen, cuando hablabas antes, se me pasó algo por la cabeza que tiene que ver con que los… OKRs tienen que estar vinculados al 100% con la realidad. Porque también pasa que, y de hecho creo que esto es algo que es colateral, o más bien que es algo que sucede por el verticalismo. Cuando los OKRs los definen todos top-down, y a la gente ni siquiera le preguntan, a nadie le preguntan nada, es como, tenés que hacer esto, quizás no se fijan que los líderes con sus equipos están resolviendo otras cosas. Entonces, Los OKRs van por un lado, por la carretera de lo dictatorial, en algún punto, pero eso poco tiene que ver con la realidad. Entonces es interesante, porque después decís, bueno, pero ¿hacen el seguimiento de los OKRs todas las semanas? No, y no los hacen, no porque no sepan que hay que hacer el seguimiento de los OKRs, sino porque los OKRs no tienen nada que ver con su realidad. Entonces, ¿para qué van a mirar un Excel de cosas para hacer que no tienen nada que ver con lo que tienen que resolver realmente?

Richard Johnson | 26:26.524
es súper interesante por eso yo te decía ese elemento de hibridez no sé si la palabra existe yo insisto en el tema de que el top down es útil para dar una visión y una dirección pero el bottom up es importante para asimilar aquellos objetivos en nuestra realidad Con lo que nosotros hacemos, en la manera como lo hacemos. Obviamente, y tú lo decías en un principio, los OKRs intentan ser aspiracionales, por lo tanto hay que intentar mover en cierta manera el status quo, ¿no? O sea, seguir haciendo lo que hacemos, como decía Einstein, nos dirige a un lugar distinto, ¿no? Por lo tanto, adaptar y asimilar de forma local, ¿vale? Un detalle, muy dura tu opinión de las evaluaciones de desempeño. Tan mal las encuentras.

Veronica Traynor | 27:21.518
Fue de Shondover, ¿eh?

Richard Johnson | 27:24.460
¿Tú qué opinas de las jabalaciones en desempeño tradicionales?

Veronica Traynor | 27:27.562
Me parecen parte de la mentalidad mediocre de las corporaciones siniestras.

Richard Johnson | 27:38.088
Eso es lo que opino. Me he quedado dando vuelta. Yo creo que vamos a hacer otro episodio quizás de este tema. Yo lo veo distinto. Yo lo veo distinto. A ver. Yo lo veo tan macabro. No creo que sea la única. medida de feedback o señal de retroalimentación. Pero creo que resuelve cosas que el uno a uno de repente no, ¿vale? Pero bueno, no sé, no sé, yo tampoco soy experto en esa materia, pero creo que también es importante tener de una forma más masificada cierto tipo de opiniones del cómo vamos para que también la evaluación y la comparación en el tiempo sea más factible de hacer. que no sé si en el feedback solamente a nivel equipo con tu líder directo se pueda dar. Es más difícil procesar esa información.

Veronica Traynor | 28:22.680
Hay que pensar cómo, pero igual esto es para otro episodio. Pero, a ver, yo voy muchísimo, muchísimo más con estas conversaciones que te ayudan a crecer.

Richard Johnson | 28:30.405
Totalmente.

Veronica Traynor | 28:31.105
Donde hay un copensamiento horizontal.

Richard Johnson | 28:34.908
Totalmente.

Veronica Traynor | 28:35.508
Que venga alguien a decirte, bueno, estas cosas siniestras que conocemos, que el líder le tiene que poner del 1 al 5, una calificación… a la persona y la otra persona le tiene que poner la calificación al líder una calificación es una descalificación y aparte eso mata la seguridad psicológica que es lo primero que necesitamos para el equipo va al juicio va al juicio,

Richard Johnson | 29:01.969
va a la proyección es que eso es lo que me pasa a mí lo que me pasa con estas herramientas mi naturaleza de ser es que primero no me creo cualquier cosa pero al mismo tiempo tampoco suelo descartar cualquier cosa tan rápido Todo este tipo de cosas que me estás diciendo, para mí es muy útil entender si ha funcionado, si o no, y la pregunta es ¿por qué no? ¿Qué pasó que no ha funcionado? ¿Qué generó? ¿Qué evidencia tenemos de que sí, que no? Bueno, en fin, no vamos a hacerlo muy largo, pero sobre todo en este punto, y creo que el punto de los más interesantes que hemos planteado acá. Me tocó vivir porque estuve seis años como director de un equipo de analítica digital para toda Latinoamérica, y una de las cosas que intentamos obviamente posicionar fue justamente el desarrollo de OKRs a nivel equipo e incluso a nivel individual. Y en la sección preguntas que nadie me ha hecho, te diría que el principal desafío en la implementación de los OKRs es el seguimiento. Es el seguimiento. Justamente las conversaciones, feedback, reconocimiento. Todos los eventos, incluso en el mundo allá, se reconoce básicamente como la retro, la retrospectiva, etc. Todo eso que nos dice, mira hacia atrás, pero luego con la visión hacia adelante, ¿no? Es vital. Sin ese seguimiento es muy fácil. Somos una mente muy dispersa y olvidamos fácil. Sin ese seguimiento perdemos de vista lo que habíamos comprometido. Incluso, incluso compromisos que no solo son… de cara de mi rol hacia la organización, sino también al revés. ¿Qué espero yo de la organización? ¿Qué espero yo de mí mismo en el crecimiento de mi carrera? Y me tocó hacer un piloto, tú lo sabes muy bien, querida Avero, hace un par de años hice un piloto liderando un proceso de OKR con más de casi una decena de líderes en múltiplicas. Y justamente el seguimiento era clave, esa intensidad inicial de implantación de OKRs en donde nos reuníamos. una vez a la semana, o sea, todas las semanas, recién a la tercera o cuarta semana, yo comencé a percibir que esa definición de OKR ya estaba de alguna forma permeada, asimilada en la cabecita de mis compañeros y compañeras, y ya estaba generando cambios de conducta. Ya estaba generando cambios de conducta. Ya estábamos logrando que en esa planificación de la semana que hacían, ah, verdad que tengo mi OKR y que tengo que hacer. Ya tenía un indicador para bien o para mal. Los indicadores son de repente muy crueles, ¿vale? Pero para bien o para mal, ya tenían algo, un propósito que querían influenciar esa semana, más allá de todo el torbellino, un concepto que se da en nuestro libro fabuloso que hablaremos más adelante, de las cuatro disciplinas de la ejecución. Entonces, punto para el cierre, ¿cierto? En el punto 7, la importancia del seguimiento, lo que dices tú, los CFR, las conversaciones, feedback y reconocimiento. No perder de vista, ser intensos en un principio, los cambios de conducta en una persona, imagínense en un equipo, es de lo más… jodido a realizar en una organización. Y esto requiere un compromiso totalmente transversal, ¿vale?

Veronica Traynor | 31:56.850
Perdón. Y es algo interesante porque lo que plantea el libro es que básicamente no se pueden hacer cambios de conducta desde la imposición, ¿no? No es desde la imposición desde donde funciona. Esto funciona desde la motivación. Y para que haya motivación, esto tiene que ser bottom-up. O sea, va a tener su parte top-down, o sea, su parte de arriba para abajo, pero esto necesita salir de abajo porque para que la gente tenga motivación. Porque si son imposiciones, no se generan cambios verdaderos. Como siempre se dice, siempre que cuando hay un líder autoritario es como estoy sentado pero adentro estoy parado. O sea, desde mi corazón estoy parado, no estoy sentado. Y esto es lo mismo. Es como, sí, lo hago pero no estoy de acuerdo. Entonces no sirve. Entonces no sirve.

Richard Johnson | 32:45.884
Total. Vale, punto ocho. Asegurar la seguridad psicológica mediante una comunicación sin juicios personales.

Veronica Traynor | 32:53.727
Bueno, hermoso. Porfi, lee la cita, porfi.

Richard Johnson | 32:56.828
Eso iba a ser, eso iba a ser. Los OKR se basan en datos, los impulsan las revisiones periódicas, la evaluación de los objetivos y el replanteamiento continuo, todo ello siguiendo un espíritu de responsabilidad en el que no se emiten juicios de valor.

Veronica Traynor | 33:10.632
Es que me encanta, me encanta. Bueno, con respecto, lo que pasa es que eso está ligado… Perdón, me meto la mano y es como que me meto la mano detrás de los anteojos mágicos de Zoom. Todo esto está ligado en realidad a la pregunta que me hacías antes de por qué no creo en las evoluciones de desempeño. Por qué no creo en nada de todo esto del feedback, sándwich, hamburguesa. No creo en absolutamente nada de todo eso. Porque creo que todo eso es una comunicación basada en el juicio. En el juicio, donde yo te pongo una calificación o donde yo te digo esto es así o esto… Bueno, estos son juicios. Entonces alguien te puede decir, esto está, esto es impresentable. Entonces, frente al juicio, la persona se va a poner a la defensiva, muy Marshall Rosenberg. Es decir, hermano, para vos esto no es así, para mí esto es así. Entonces entramos en los juicios y ahí nos quedamos. En cambio, si podemos trabajarlo desde salir de esa cosa tan cero uno e ir más desde el, esto es lo que a mí me pasa, esto es lo que, bueno, Marshall Rosenberg. observo estos hechos, estos hechos observables, como dice ahí lo que leíste, hablamos de datos, observo estos hechos, yo como líder observo estos hechos, estoy preocupado o siento estas emociones, qué creo que necesitamos para el proyecto y qué me gustaría que pase. Esta es la estructura de feedback que trabajamos en el mundo del liderazgo consciente en los bootcamps que doy. Cuando uno empieza a trabajar así, ya nos vamos del juicio. Esto es así o tú eres así. El problema es que tú… no tienes compromiso, el problema es que tú típica frase, ¿no? o esto es impresentable bueno, salir del juicio el otro día me preguntó una mujer en un bootcamp de liderazgo consciente, ¿cómo me doy cuenta cuando estoy diciendo un juicio? Bueno, fíjate cuando dice es, esto es así, es un juicio, ¿no? Entonces, pero el tema es que cuando hacemos juicios, cuando estamos hablando con otra persona sobre su trabajo, obviamente la podemos herir y la matamos, la podemos matar. Y yo soy experta matando gente con todos mis juicios, ¿sí? Experta matando gente. Entonces, poder salir de esa dinámica de los juicios y poder ir a los datos. y poder ir a este feedback mucho más consciente, creo que es una gran alternativa para cuidar la seguridad psicológica, para cuidar a las personas, para no herir cuando hablamos y poder salir de esa cultura del juicio a, vamos a hablar de datos y vamos a hablar de formas para avanzar. De hecho, feedback y metería, concepto que me enseñó Laura Zanenga, nuestra invitada del otro episodio de los OKRs, Feed Forward. O sea, ni siquiera voy hacia atrás, sino como, a ver, esto tiene un número que no nos está gustando, ¿cómo vamos hacia adelante? Vamos a tirar ideas para ir hacia adelante.

Richard Johnson | 36:06.313
Tema que, por cierto, fue protagonista de otro episodio de nuestro podcast.

Veronica Traynor | 36:09.915
¿Un episodio sobre el feedback de FitForward?

Richard Johnson | 36:11.895
Sí, hicimos uno de FitForward. ¡Qué bien! Querida, es que como llevamos tantos episodios, tanta trayectoria, ¿cierto?, en podcast, ya se nos olvidan los temas. Pero sí, tenemos uno. Justamente con Laura Sanenga, lo colocaremos aquí en la descripción, el episodio de Feedback Forward y por supuesto también el de OKRs, el que hicimos tiempo atrás. Bueno, seguimos avanzando. Punto 9. Tener visibilidad de todos los proyectos para no dejar temas sueltos. Y la cita. Cuando un resultado clave está en peligro, motiva acciones para ponerlo al día o para revisarlo o reemplazarlo en caso de que sea necesario. Johncito Toer.

Veronica Traynor | 36:47.637
Es que es muchísimo porque esto me hace acordar a cuando oí a Leandro Uteri hablar de rituales. que tenía rituales de equipos, que tenía un ritual que lo llamaba, ¿cómo era el del cadáver? Ritual del cadáver, ¿cómo era? El cadáver de los proyectos muertos o algo por el estilo. Que no me acuerdo el nombre, el nombre es fantástico y no me acuerdo el nombre. Pero que tiene que ver con esta cosa de repente se mata un proyecto y nadie sabe que murió. Y es como, che, hay que velar el proyecto que se acaba de matar. Hay cosas que quedan y es como, pero nosotros no habíamos empezado algo con esto. Entonces de repente van quedando cadáveres de cosas. Y la idea de esto es como limpiar el ropero, limpiar el ropero, ordenar los cajones. No hay cosas sueltas que de repente aparecen, cosas fantasmagóricas que de repente aparecen. No, acá tenemos visibilidad de todo, tenemos todo acá y las cosas las conversamos. Y si hay algo que no va… Lo decimos, che, esto no va. Entonces lo hablamos entre todos y lo dejamos en pausa, por ejemplo. Pero nos permitimos dejarlo en pausa y ser todos conscientes, hablando de liderazgo consciente, de que algo lo vamos a dejar en pausa. Y no que de repente, y esto pasa mucho, es terrible, pero tantas empresas con un nivel de toxicidad alto, donde hay proyectos y proyectos y proyectos y proyectos, iniciativas e iniciativas, y quedan como satélites todos perdidos. Y nadie sabe el estatus de qué, la persona que estaba responsable de una después se la puso responsable de otra cosa, ese hijo que tenía quedó por el aire, por el éter. Bueno, estas cosas las evitan los OKRs, básicamente.

Richard Johnson | 38:32.649
Fíjate que me hiciste recordar un punto que se relaciona, que no es necesariamente el mismo, pero tiene que ver con el aprendizaje de iniciativas que se acaban de forma abrupta. Yo creo que así como un proyecto, también ocurre que las organizaciones tienden a reestructurarse. Los típicos cambios de estructura. O vamos a cerrar este proyecto porque ya no funciona. Algo para no perder de vista. No es muy largo la opinión, pero yo creo que es vital comprender a nivel equipo los por qué, por qué pasó, por qué se detuvo. Vamos a hacer un cambio de estructura. Perfecto. ¿Qué pasó con la estructura anterior que no funcionó? ¿Y qué estamos proponiendo de nuevo que mejora aquello que no resultó? En un proyecto, en un proyecto como estás diciendo tú, oye, un proyecto en el que estábamos y de repente se terminó. ¿Por qué? Dependiendo de la naturaleza, estamos hablando de negocio, proyectos internos. Entonces, esa capacidad de retrospección, ese feedback del mismo equipo respecto a por qué hay iniciativas que se están deteniendo, hay distintas razones. Por supuesto, me estoy enfocando en aquellas que quizá tengan que ver más con la manera en que operamos, no razones tan externas que probablemente también merecen análisis. Pero mensaje rápido, como un punto 9.5, ¿vale? No dejar fuera la retrospección para un aprendizaje. hacia adelante, de lo que ha ocurrido de las iniciativas que se detuvieron.

Veronica Traynor | 39:58.470
Parar la pelota, pero realmente parar la pelota en nada, dos horas, dos horas parar la pelota y decir ¿qué pasó con esto? ¿por qué no lo continuamos? ¿por qué no lo continuamos? Y cerrarlo, porque si no cerramos las cosas, quedan fantasmas, quedan fantasmas y sin sabores, y no quedan aprendizajes, no quedan aprendizajes.

Richard Johnson | 40:22.291
Totalmente. Y para cerrar la idea, algo que en su momento también me tocó como líder, ¿sí? Impulsar en el equipo, era una sesión que nosotros le llamábamos pausa y reflexión. Pausa y reflexión. Pausa y reflexión. No es paralizar toda la operación, simplemente es un ejercicio sano de justamente un mini break, miramos para atrás cómo vamos, en lo que esperábamos. Equipo, ¿cómo se sienten al respecto? ¿Qué nos está faltando? mucho de agilismo, pero esto no lo estoy planteando como un evento propio del agilismo, sino más como parte de rituales, ¿cierto? Como lo hablamos con nuestro amigo en un episodio anterior propios de un equipo que es sano, que persigue justamente esa salud del equipo entender cómo vamos, qué propósitos nos pusimos dándonos espacio para reflexionar pensar lo que estamos haciendo.

Veronica Traynor | 41:13.027
Hermoso. Mira, el concepto este de liderazgo consciente más allá de que es un concepto que está en boga Pero lo metí en mi vida después de hacer un curso de 500 horas de mindfulness. Después de haber hecho mi curso de 500…

Richard Johnson | 41:27.286
¿Por qué no 600? Porque 500 crees que son suficientes, ¿o no? 600 es el número correcto.

Veronica Traynor | 41:32.731
Me transformé como una monja budista. Encima fui a la psicología positiva y gestión de emociones. Ahora no ves lo bien que gestiono todas mis emociones, ¿no? Pero a partir de esto salió el concepto del liderazgo consciente, porque el mindfulness… justamente nos lleva a hacer esta pausa y reflexión que dijiste hace un rato, donde yo pauso y miro y observo y me anculo en mi respiración, observo qué pasa, observo qué me pasa, observo qué estoy sintiendo, qué no estoy sintiendo, qué estoy pensando. Entonces, esa pausa y reflexión es necesaria, creo, en un mundo donde todo es una vorágine, una vorágine. Y hemos estado en momentos de vorágine, donde básicamente la pregunta es a ver qué líder se estrella primero contra la pared. A ver cuál es el primero en caer con burnout. A ver cuál es el primero en caer con licencia psiquiátrica. Entonces, ¿qué es lo que queremos? Un amigo que estuvo como tres días en la oficina terminando un reporte y se lo llevaron en ambulancia de la oficina. O sea…

Richard Johnson | 42:42.920
Ah, era un reporte para el hospital entonces.

Veronica Traynor | 42:45.202
Terminaste un reporte médico. Claro. Entonces, ¿qué nos pasa con esta vorágine? Entonces, pausa y reflexión. Totalmente.

Richard Johnson | 42:56.793
Totalmente. Vamos avanzando porque ya nos queda poquito tiempo. Número 10. Crear un lenguaje común para generar una cultura que nos mantenga unidos. Y la cita. La cultura empresarial es el lenguaje común que permite a los individuos de una organización estar seguros de que hablan de lo mismo y de que lo que dicen tiene sentido.

Veronica Traynor | 43:16.143
Es muy loco. Este tema de la cultura tiene que ver con el lenguaje común. Esto lo hablábamos la vez pasada. Muchas veces se quieren implementar OKRs en las empresas y quizás un par de personas saben de qué van los OKRs y están enamorados del método de trabajo. Y hay otras personas que no están enamoradas porque ni siquiera conocen realmente la metodología. Y encima se lo bajan verticalistamente, les dicen tienen que hacer esto. Termina siendo un peso. estorbo, no está vinculado con su realidad. O sea, una implementación errada, errada. El tema es, si no tenemos el lenguaje común, como dice la cita que leíste, si no tenemos el lenguaje común es difícil que vayamos adelante. Porque más allá de que un CEO quiera implementar los OKRs, un CEO, un director de talento quieran implementar los OKRs, si esa cultura no se respira desde la cultura, desde la motivación, desde el… entiendo cuál es el valor de esto, no hay chances. No hay chances de que se implementen.

Richard Johnson | 44:22.466
Total. Vamos avanzando. Punto número 11. Sistematizar el reconocimiento positivo como base para la salud y el crecimiento de los equipos. Cita. Los CFRs, las conversaciones, feedback y reconocimiento, sistemáticos. Crean espacios para la creación de logros, lo que fomenta el ánimo y la lealtad dentro de los equipos. En el fondo, celebrar los tiempos.

Veronica Traynor | 44:45.704
Es completamente… Me pasa, creo que todas las empresas con las que trabajo como consultora de experiencia del empleado, no existen. espacios para la celebración de logros. No existen. No existen los espacios de reconocimiento. No existen. No existen.

Richard Johnson | 45:02.994
¿Para qué vamos a celebrar si esa es tu obligación? ¿Para qué vamos a celebrar si te estoy pagando por eso?

Veronica Traynor | 45:08.875
¿Qué tenías que hacer?

Richard Johnson | 45:11.016
¿Qué hiciste lo que tenías que hacer? A eso viniste hoy día,

Veronica Traynor | 45:13.376
a eso te levantaste. Parece que le damos el sueldo para que hagan. Es tremendo, es tremendo. Nos olvidamos de… justamente de la motivación. Nos olvidamos de que trabajamos con personas que se contrata gente inteligente para que esa brillantez lleve a la empresa al triunfo total. Y de repente nos olvidamos que la gente lo que necesita es el reconocimiento. La gente necesita eso. Así como las computadoras y los robots necesitarán otra cosa, la energía, la gente, la dopamina, la gente, la tiene a partir del reconocimiento. Entonces, qué importante es entender cómo funciona el ser humano para poder ser líderes conscientes de cómo funciona el ser humano. El ser humano va a dejar de motivarse si no tiene ningún tipo de reconocimiento. Y reconocimiento no es una cosa aislada, es meter la cultura del reconocimiento semanalmente, diariamente, semanalmente, estralmente.

Richard Johnson | 46:18.363
El reconocimiento es una bebida energética. Pero cuando se hace de forma sistemática, se transforma ya en algo que no es temporal. Si es algo sistemático, yo creo que fortalece aquellos atributos de las personas que se identifican con el lugar en donde están. Porque sienten que son parte de, sienten que lo que están haciendo influye y eso genera cierta identidad. Cierta identidad en una persona. Y ojo, que cuando tú logras la creación de identidad en las personas, es la mejor manera de desarrollar hábitos. Y como consecuencia temas de OKRs y bueno, todo lo que hemos venido comentando. Por lo tanto, ese reconocimiento, esa dopamina que dijiste tú es totalmente clave. Pero nuevamente, es una energética que hecha de manera sistemática va generando continuamente esa asimilación de atributos que me hace sentir parte de una iglesia. Y transformarlo en algo no mecánico, pero en algo que es un hábito hacerlo bien porque yo ya entendí lo asimilé bien. Y me lo dan a entender porque justamente me aplauden por eso.

Veronica Traynor | 47:18.300
El otro día una mami del cole de mi hijo, hablando de esto, hablo de experiencia del empleado con todo el mundo, básicamente soy como monotema a veces con esto.

Richard Johnson | 47:28.724
Así como yo hablo de OKR es con el señor del diario y el del supermercado, totalmente. Conversaciones de día a día, ¿no? De la calle, de la calle.

Veronica Traynor | 47:36.327
Porque esta mami me contó que tiene una jefa espectacular, una líder espectacular y le mandó una cartita, creo que ya cumplió años o algo por el estilo, le hizo una cartita hermosa. diciéndole como toda la belleza que esta mami del cole llevaba a cada trabajo que hacía, que era arquitecta, y ¿sabes qué? Me sacó una foto a la tarjeta y me la mandó por WhatsApp, como orgullosa, o sea, feliz de cómo la reconocían explícitamente, ¿no? De un gesto tan amoroso. Y es loco porque lo que genera también, y esto va de la mano, es lealtad. O sea, en un lugar donde reconocen tu trabajo, ahí tenés lealtad. Y la gente no es leal solamente por los beneficios económicos. No es leal por eso. Porque si tenés un jefe que no mira y que no reconoce lo que haces, quizás te vayas con otro que reconozca lo que haces, ¿no? Pasan todos los ámbitos. Pasan todos los ámbitos.

Richard Johnson | 48:39.813
Sí, sí, sí. Totalmente. Parte de esa pirámide. No vamos a mencionar a Maslow nuevamente, pero parte de esa… pirámide de prioridades y expectativas y necesidades que tenemos, que son vitales. Partimos como personas dependientes, los independientes, pues terminamos siendo totalmente interdependientes. Y si ignoramos que básicamente somos parte de un clan, de una comunidad, y no sentimos esa pertenencia, justamente con ese reconocimiento positivo, ¿qué nos queda, querida? ¿Qué nos queda? Somos nada. Vale, un cerrando de la noche, de la noche para ti sobre todo. Punto 12. Mejorar la experiencia del empleado para alcanzar el éxito en los resultados. La transparencia, las conversaciones continuas y el reconocimiento mejoran claramente la experiencia del empleado, lo que se traduce en mejores resultados.

Veronica Traynor | 49:29.908
Esto es un todo. Mira, en mis queridos bootcamps de liderazgo consciente, algo que hacemos es un diagnóstico de la empresa y ahí medimos tanto el liderazgo consciente, que yo lo divido en cuatro factores, que es el liderazgo asertivo. el liderazgo habilitador, el liderazgo pacificador y el liderazgo inspirador, con todos sus comportamientos y las emociones que eso genera, pero esto lo ligo. definitivamente al NPS, o sea, el ENPS al NPS, y a la experiencia del cliente y a los resultados, porque los OKRs devienen en resultados. Entonces, esto es un todo coherente y creo que los líderes de talento, los gerentes de talento, necesitan empaparse y meterse en el mar donde se mide todo. No puede ser que estemos trabajando en silos. No puede ser que, y hablando de liderazgo, no puede ser que… un gerente de talento solamente, y en el mejor de los casos, mida la experiencia de liderazgo y mida la experiencia del empleado. Me parece que el gerente de talento tiene que medir la experiencia del empleado y su impacto en la experiencia del cliente y en los resultados económicos de la empresa. Porque no sirve trabajar en silos. Bueno, en realidad, por lo menos la mayoría de las empresas que conozco ni siquiera están midiendo la experiencia del empleado ni el liderazgo.

Richard Johnson | 50:55.012
Pero bueno. Totalmente. Todo está relacionado.

Veronica Traynor | 50:58.673
Empezar a medirlo y empezar a enamorarse de las métricas y poder entender el todo. Entender el todo.

Richard Johnson | 51:09.158
Totalmente, querida. Bueno, vamos cerrando. Ideas finales, querida. Conclusiones. Dame tu tweet de 300, 400 caracteres.

Veronica Traynor | 51:16.361
1000 caracteres. De mi carácter. Si queremos desarrollar un liderazgo consciente para tener mejores resultados. para tener un liderazgo más humano, para tener algo que tenga sentido, hacer algo en nuestras vidas que tenga sentido, creo que esta herramienta de OKR nos puede ayudar justamente para ser conscientes de si estamos definiendo realmente objetivos que estén ligados a un todo, objetivos y resultados, si estamos dándole ownership a la gente, si estamos teniendo estas conversaciones periódicas, si estamos realmente… Teniendo coherencia entre lo que tenemos en el Excel de OKRs y lo que hacemos en la semana. O no, o hay una incoherencia. Entonces empezar a ser conscientes de todo eso creo que nos ayuda a tener un mejor liderazgo. Creo que es un liderazgo con coherencia, ¿sabes? Un liderazgo coherente.

Richard Johnson | 52:07.908
Dos mil caracteres tu tweet. Muy bien, muchas gracias.

Veronica Traynor | 52:10.550
Me pasé un poco un hilo de

Richard Johnson | 52:12.812
Twitter. De mi parte, que tomas breve. Los OKR son una excelente herramienta para dar visibilidad a propósitos, para permitirle a quienes en el día a día deciden y priorizan actividades entender cómo influenciar esos resultados. Pero yo te diría también con la posibilidad de que cada uno pueda construir su propósito y con eso evidentemente entender cómo crecemos como equipo y como compañía. Propósito, alineación. y priorización, te diría yo. Así que fantástico. Vamos a seguir esta ronda de objetivos y key results, que creo que nunca lo mencionamos en este episodio. ¿Qué significa OCR? Objectives and Key Results, resultados clave. Y en un próximo episodio hablaremos de las cuatro disciplinas de la ejecución, que es uno de los aspectos más centrales en el principal desafío de las compañías en lograr ejecutar una estrategia. Entre ellos, el tema de los OKRs. Así que, a mi modo de ver, se vienen interesantes los próximos episodios. Querida Vero, muchísimas gracias.

Veronica Traynor | 53:24.751
Voy a descansar, que creo que mi cerebro lo está pidiendo.

Richard Johnson | 53:29.933
Pausa y reflexión para tu cerebro, querida.

Veronica Traynor | 53:31.874
Total, total.

Richard Johnson | 53:32.655
Bueno, muchas gracias a todos. Nos estamos viendo.

Veronica Traynor | 53:35.396
Bye, bye. No.