The Relevant Show 24. ¿Cómo dar feedback y feedforward a tu equipo?

Resumen del Capítulo

1. Feedback y Emociones: El feedback efectivo debe acompañar al equipo reconociendo sus fortalezas y brindando los recursos necesarios para su progreso, integrando la gestión de emociones para motivar y orientar.
2. Importancia de la Comunicación Continua: El feedback no debe ser un evento anual, sino una práctica continua y natural que ocurra entre todos los miembros del equipo, incluyendo la retroalimentación de los líderes y pares.
3. Modelo de Liderazgo en el Feedback: Un buen líder debe fomentar el crecimiento, optando por un modelo de liderazgo que busca sacar lo mejor de cada persona y que prefiere llegar a los objetivos con todos los miembros del equipo, en lugar de solo lograr resultados individuales.
4. Feedforward para el Futuro: En lugar de solo enfocarse en errores pasados, es valioso incorporar el feedforward, que se centra en sugerencias y posibilidades futuras para mejorar, anticipando problemas y reforzando el desarrollo profesional.
5. Establecimiento de Expectativas Claras: Las expectativas claras y bien comunicadas son fundamentales para evitar sorpresas desagradables como despidos inesperados o desmotivación. Esto ayuda a alinear las expectativas del equipo y mejora la cohesión y satisfacción laboral.

Transcripción

Veronica Traynor | 00:02.116
Te damos la bienvenida a The Relevant Show, episodio 24. ¿Necesitas que tu equipo esté motivado y no sabes cómo ayudarlo a que se desbloquee? Hoy junto a Laura Zanenga, psicóloga y especialista en talento, hablaremos de la técnica fadeback y feedforward, y un poquito también de gestión de emociones, para llevar a tu equipo a la acción.

Veronica Traynor
¡Bienvenida, Lau! ¡Qué lindo tenerte de nuevo! Qué lindo que estés acá, porque ya te tuvimos en el episodio de OKRs y en alguno más, o lo soñé.

Laura Zanenga | 00:43.047
Para mí es un placer ser invitada nuevamente a este espacio.

Richard Johnson | 00:46.468
De la familia, de la familia.

Laura Zanenga | 00:48.928
Me estoy volviendo parte de la familia, ¿no?

Veronica Traynor | 00:51.349
La familia Treynor.

Richard Johnson | 00:52.409
Familia relevante, familia relevante.

Veronica Traynor | 00:56.911
Bueno, let’s go. Vamos a hablar de feedback. feedback positivo. Justo hablaba con una persona, una CEO este fin de semana, y me decía la gente en la empresa me detesta por la forma en la que doy feedback. Y me dice, y no sé cuál es el problema, porque soy directa. ¿Por qué no valoran que yo sea directa? ¿Qué prefieren, alguien que no les diga las cosas? Pero bueno, sería lindo como reflexionar cómo es esto de ser directa. ¿Cuáles son los buenos hábitos para dar un feedback? que motive y que lleve a las personas hacia adelante. Así que, bueno, la primera pregunta básicamente es ¿qué entendemos por feedback? ¿Y cómo vincularías esto con la gestión de emociones para llevar a tu equipo hacia adelante rápidamente?

Laura Zanenga | 01:44.456
Buenísimo, buenísimo, Vero. Yo ahí, si me permitís hacer un poquito para atrás, creo que le diría a esta persona con la que estuviste hablando que la clave para ayudar a avanzar a las… personas justamente, es acompañar al equipo en cada paso, reconociendo sus fortalezas, dándole la confianza necesaria y brindándoles los recursos que necesitan para poder avanzar, ¿no? Entonces creo que esa sería como mi respuesta a esa persona.

Veronica Traynor | 02:16.871
Me encantó.

Laura Zanenga | 02:17.572
Volviendo un poco a tu pregunta, que me decías, ¿qué entendemos por feedback? Bueno, entendemos por feedback… a la posibilidad de conversar, de hacer una retrospectiva sobre puntos importantes que queremos trabajar con una persona. El feedback no está solo o no solamente es parte de una instancia o un entorno laboral, sino que el feedback es algo sumamente amplio e importante en todo vínculo humano, humano, laboral, vincular, de todo tipo. Entonces, dar feedback es sumamente importante. Ahora. Es clave cómo lo damos, ¿no? Es clave cómo damos ese feedback y qué herramientas utilizamos. Y también es clave la apertura que tenga el otro para recibir o no ese feedback de una determinada manera. Entonces son muchas cosas que entran en juego.

Veronica Traynor | 03:11.519
Parte de lo que trabajábamos la vez pasada en un, bueno, con todo al margen, que Laura trabaja con nosotros en Multiplica y está armando un taller de gestión de emociones. Parte de lo que me encantó, que está 100% vinculado al feedback y el feedforward que vamos a ver ahora en un ratito también, tiene que ver con esto que decías en tu presentación, que es un poco tu mensaje hacia la SEO también, que es que cómo desbloquear a la persona del miedo tiene que ver con que la persona empiece a darse cuenta de que tiene más fortalezas que la amenaza que se le está viendo encima. parte del recordatorio del líder es, estas son tus fortalezas, en esto sos bueno, si hicieras esto quizás te iría mejor, pero en esto sos muy bueno, para poder ayudar a la persona y cargar a la persona de herramientas y de, no sé si decir herramientas, recursos, armas, para ir en contra de esa amenaza y poder desbloquearse. Eso me encantó, el taller que estás armando y creo que parte de esto tiene que ver con el secreto que está detrás de un feedback saludable y positivo, ¿no? Que es en lugar de querer… extinguir a la otra persona en un acto de odio, básicamente ayudarla y cargarla de herramientas y de armas. O sea, lo cual es al revés. Están las antípodas.

Laura Zanenga | 04:24.711
Totalmente. Igual creo también, a ver Richard, ¿qué le parece? Pero creo que hay también un preconcepto relacionado al feedback, a la instancia de feedback. Venimos como quizás tan acostumbrados, es un momento que se da formalmente al año, es un proceso que está instalado en las empresas. Entonces, generalmente hay un miedo porque es una instancia donde creemos que de esa instancia pueden surgir un montón de opciones y no todas son positivas. Primero, creo que ese miedo viene asociado a ese preconcepto o a esa costumbre que tenemos en las empresas y mal hábito que a veces hacemos la gente de People o Recursos Humanos en las organizaciones de generar una instancia formal de feedback que tiene que suceder mínimo sí o sí una vez al año y le damos un contexto súper dramático cuando debería ser una conversación muy más frecuente. Exacto. Y debería ser algo continuo que sucede naturalmente en un equipo de trabajo, naturalmente entre pares. naturalmente de un líder hacia un equipo y del equipo hacia el líder, ¿no? Entonces, estamos tan acostumbrados a algo tan formalizado y tan estructurado que nos da miedo porque le tenemos ese preconcepto de que de ahí puede suceder algo negativo, como una desvinculación o como que me van a retar, ¿no? Como que tenemos ese miedo. En cambio, si nosotros podemos mejorar o cambiar ese procedimiento y podemos cambiar cómo damos el feedback, como… generamos esas conversaciones y qué tan frecuentemente lo hacemos, podemos empezar a desterrar ese miedo y a generar ese cambio respecto a la instancia de feedback. Entonces me parece que eso sería clave.

Veronica Traynor | 06:01.348
Voy a traducir retar, que en Argentina retar significa regañar. Regañar en México, porque retar en México es desafiar.

Laura Zanenga | 06:10.035
Ah, bien, claro.

Veronica Traynor | 06:12.578
Cadena de palabras.

Richard Johnson | 06:13.598
En Chile también es sinónimo de regañar. Ya me… puro retando no me estás desafiando,

Veronica Traynor | 06:20.443
me estás regañando claro,

Richard Johnson | 06:22.884
claro un comentario al respecto porque la pregunta porque la gente le tiene miedo al feedback a mí me ha tocado liderar equipos y claramente podía reconocer quiénes eran aquellos que le tenían miedo al feedback y quiénes eran aquellos que me lo pedían casi por favor el feedback Sin ánimo de generalizar, solo quiero ejemplificar un caso, pero recuerdo con mucho cariño, por supuesto, a ambas partes, a ambos lados de la moneda, a los que se sentían temerosos y a los que les gustaba, pero a los que les gustaba el feedback generalmente era un perfil que tenía muy claro lo que tenían que hacer, estaban muy enfocados en lo que hacían y tenían una ambición increíble. increíble, todavía me acuerdo de una chica, no diré su nombre pero una chica colaboradora que lamentablemente ya no estaba con nosotros en el equipo, digo yo la extrañamos mucho por esa energía que colocaba, por ese entusiasmo y buscaba más, cómo crecer, cómo aprender, una ambición muy sana y por el otro lado obviamente teníamos chicos y chicas que atemorizados tenían un enfoque más reactivo el más de me van a decir cosas malas, en ese sentido empatizo Laura con el tema emocional respecto al feedback. Y no culpo tanto a la gente, sino más bien a quienes han liderado y que no han tenido la adecuación idónea para tener esa conversación. Hay mucho de lo tradicional y el conservadurismo de la vieja escuela de gestión del management que nos decía básicamente, tú tienes que decirle a la gente en qué está bien, en qué está mal y si está mal se va. No existía esa sensación de crecimiento, de co-creación del futuro. Para que como parte de un mismo equipo entendamos dónde están nuestras fortalezas y empujarlas, ¿vale? Entonces, ahí viene lo interesante del tema emocional, es que justamente la gente como que tiene esa preconcepción de que el feedback me van a decir lo malo que lo he hecho, versus aquellas otras personas que querían que me dijeran, dime, ¿cómo sigo creciendo? ¿Cómo ves, tu, Verón? Total.

Veronica Traynor | 08:28.538
No, es que creo que acabas de dar en algo tremendamente clave, que es… bueno, lamentablemente uno está cargado de sus malas experiencias, digamos, pero tenemos modelos de liderazgo donde hay líderes que quieren ayudar a crecer a la gente y lo que quieren es sacar la mejor versión de cada persona e ir con esas personas hasta el final. Me acuerdo de Eduardo Markovich, que es quien nos acompañó en el episodio anterior. Me acuerdo que nosotros organizábamos un evento que se llamaba el Día Mundial de la Usabilidad hace muchísimos años. Yo era la organizadora y por momentos quería… básicamente, degollar gente y sacarla directamente del equipo de organización. Y me acuerdo que Eduardo me contenía y me decía, no, Verónica, lo importante no es llegar, me lo decía muchísimo más poéticamente, y me usaba como proverbios de la India, digamos, para tratar de frenar mi ira. Y me decía, lo importante no es llegar, lo importante es que vayamos un poquito más lento, pero lleguemos todos juntos. Y todo, o sea, entonces era como… Bueno, de parte mía, ¿qué quiero hacer? ¿Quiero matar a alguien para sacarlo? ¿Quiero señalarle al otro qué es lo que hizo mal para que se sienta mal y se vaya del equipo? O en realidad, tengo la premisa de que tengo que llegar a la meta con él, con esa persona. Entonces, en esa premisa… Lo que tengo que hacer es lo mejor para que mis palabras infundan el aliento y la fortaleza necesaria para avanzar. Pero todo tiene que ver de, yo como líder, ¿qué es lo que quiero? ¿Llegar hasta el final con todos de la mano? ¿O llegar sola y llegar a los resultados y que la gente se vaya en el camino? ¿Y si la puedo sacar cuanto antes, mejor? Así que creo que ese en realidad es el background que está detrás de todo lo que vaya a salir de parte del líder.

Laura Zanenga | 10:14.530
Sí, sí, creo que hay como dos puntos ahí. Por un lado… Esto que decía Richard, que tiene que ver con el modelo clásico de que el feedback era hablar sobre un error o conversar sobre lo negativo, y la instancia de reconocimiento era el único momento donde podíamos felicitar a alguien sobre lo bien que lo estaba haciendo en la vieja escuela. Y por otro lado, lo que decís vos, Vero, cómo articulamos estas acciones con el modelo de liderazgo. Es decir, venimos de una escuela donde el líder… Era el líder heroico, el que tenía las respuestas a todo, el que nos podía dar soluciones, el bombero que venía a pagarnos los problemas y era el que tenía el poder de la sabiduría respecto del equipo. Y hoy, por suerte, hemos transicionado hacia otro modelo de liderazgo donde estamos hablando de líderes facilitadores, líderes e influencers que acompañan, digamos, al equipo desde otro lado, donde ese feedback y esa conversación y ese feed forward que nos pueden dar vienen a complementarnos y ese… trabaja mucho más en la co-construcción de nosotros como profesionales y de nuestras habilidades y de la forma de trabajar, donde ya no es una persona la que encabeza las decisiones, sino que hay un equipo y, bueno, todas estas herramientas hacen que eso sea como mucho más rico y me parece a mí mucho más productivo, ¿no? Donde se pueda sacar mucho más valor. Pero volviendo un poquito al tema, Vero, entonces… hablábamos del feedback, que hablábamos que feedback, como la palabra lo indica, tiene que ver con un poco volver al pasado, y acá lo que quiero erradicar, la diferencia de lo que vamos a hablar hoy, tiene que ver con el feedback como una conversación que es estática, sobre quizás como una retrospectiva, sobre algo que sucedió, que está en el pasado, que si podemos corregirlo, es el momento, o sea, el objetivo del feedback es poder conversar sobre algo que sucedió. Y sobre algo que podemos corregir o continuar haciendo o encontrar ese valor que se generó ahí y cómo propagarlo, ¿no? Entonces, se habla de experiencias. Acá lo que tenemos que trabajar, y esto que hablabas vos respecto a las emociones en la situación de feedback, es intentar que no se vuelva algo personal, ¿sí? Entonces, ¿cómo yo voy preparado, cómo yo me preparo para esa conversación de feedback? impacta también o se vincula directamente cómo voy a tomar esa información, cómo la voy a trabajar y por ende a poner en práctica después.

Veronica Traynor | 12:44.461
Muy bien, a ver, si pudiéramos decirles a las personas que nos escuchan, cinco tips para dar feedback de forma constructiva y saludable.

Laura Zanenga | 12:56.172
Buenísimo.

Veronica Traynor | 12:56.612
¿Qué dirías?

Laura Zanenga | 12:57.493
Sí, a ver, creo que primero hay que prepararse. Cuando yo invito a una persona a tener una conversación, me tengo que preparar. Tengo que tener bien en claro para qué estoy citándola, qué es lo que le quiero decir, dónde estoy parado, desde qué punto yo le estoy hablando y qué es lo que está sucediendo. Entonces tengo que tener un contexto para eso. No quiere decir que… No puedo tener una reunión rápida con vos, pero sí tengo que primero, dos minutos antes, preparar esa información, ¿no? Tengo que hacer una observación, es decir, qué es lo que voy a apreciar de la situación, de eso que pasó, del hecho, del acontecimiento, del sprint, del proyecto, de lo que sea que voy a hablar, con ejemplos concretos, ¿sí? Es decir, tengo que poder decirle a la persona, ¿te acordás esta acción o esta tarea o puntualmente esta conversación con el cliente, sí? Tengo que ir al ejemplo concreto para que la persona lo pueda bajar y sea más sencillo de comprender. Entonces, y poder hacer una apreciación al respecto lo más objetiva posible. Es decir, ¿qué veo yo de esta situación? Yo ya tuve por ahí contar una experiencia previa y cómo me pude desempeñar y cuál fue la diferencia que obtuve al afrontar una situación de una determinada manera. Entonces, es una apreciación objetiva y sin culpa. Es decir, no culpar al otro por algo que sucedió, sobre todo si hay alguna causa. o alguna consecuencia que no queramos repetir. El tema de los sentimientos es importante, sería como el tercer tip que te puedo decir, es cómo entender, digamos, cómo le estoy haciendo sentir al otro con lo que estoy diciendo, y yo hablar desde mi lugar sin hacerlo personal. O sea, puedo involucrar sentimientos relacionados a cómo me hizo sentir esta situación, relacionado a yo como líder, yo como… persona que quiero cuidar el equipo, pero no hacerlo personal. también quizá puedo preguntar al otro ¿cómo te gustaría sentirte en esta situación? ¿qué considerás que podríamos trabajar para mejorar esta situación? el cuarto sería darle importancia ¿por qué estoy hablando de esta situación? ¿por qué es importante para mí que lo conversemos? ¿por qué creo que te estoy agregando un valor? ¿por qué creo que es importante que lo trabajemos ya sea para mejorar algo a futuro o para revisar eso puntual que pasó? Entonces, ¿qué impacto tiene? ¿Qué es lo que me lleva a mí a querer cambiar esa situación que pasó? ¿Cómo me afecta a mí? ¿Cómo te afecta a ti? ¿Y qué beneficio podemos obtener de hablar sobre esto si es que hay que cambiar algo o no? ¿Sí? O mantener. Y por último, dar el espacio para dar y recibir sugerencias, ¿sí? Porque el feedback, ojo, no es unidireccional, ¿sí? Eso es importante también entender. Es una conversación donde hay mínimo dos personas que están interactuando. Poder generar ese espacio donde haya sugerencias me parece súper clave.

Veronica Traynor | 15:59.839
Me gusta muchísimo. Esto, y ahí Richard te paso el micrófono, me hace acordar mucho al modelo. Bueno, estoy como fascinada con el libro de Comunicación No Violenta de Marshall Rosenberg. De hecho, este fin de semana definí que me voy a leer todos los libros de Marshall Rosenberg, porque me fascina. Y en estos cuatro pasos que usa Marshall para comunicarse, Marshall Rosenberg, ya como lo llamo por su nombre, como es parte de mi vida, ¿no? Y el cuarto, qué cambios específicos me gustaría, ¿no? Y está muy ligado a esto y me gusta este aprendizaje, este abordaje, perdón, que es interesante porque es en lugar de que sea acusativo, como de vos hiciste esto mal y esto está mal, este abordaje es, pasó este hecho concreto y este hecho concreto me hizo sentir así a mí. Porque lo que necesitamos como proyecto o como empresa es esto. Entonces, quizás lo que podríamos hacer es tal cosa, ¿no? Un hecho, una acción concreta. Pero es interesante el abordaje, en lugar de acusativo, es cómo esto me está haciendo sentir a mí y cómo impacta en lo que queremos hacer como conjunto, ¿no? Dar este contexto, que me parece que es mucho más interesante que esta cosa como de señalar y decirle al otro qué es lo que hizo mal, ¿no? Donde uno se pone como desde lo superior. a señalar al otro, ¿no?

Laura Zanenga | 17:50.614
Exacto. Desde la práctica ágil, hay algo que los equipos utilizan un montón, es más un contexto de equipo, digamos, no es uno a uno, sino que tiene que ver con más una interacción de un equipo, de un squad interdisciplinario que trabaja en un proyecto, se hacen lo que se llaman las retrospectivas, ¿no? Son instancias donde miramos para atrás y hablamos sobre el proyecto, sobre el sprint o un periodo de tiempo en que trabajamos en un proyecto y… revisamos todo, desde lo que aprendimos en el proyecto, lo que creemos que debemos dejar de hacer, lo que debemos seguir haciendo lo que creemos que hasta es un momento para pedir ayuda o decirle al otro, yo necesitaba que vos me des esta información y no la tuve, entonces también es un momento de intercambio de dinámica, de equipo entonces también es una forma súper rica de dar feedback

Veronica Traynor | 18:40.548
Total, total lo que pasa es que es interesante porque esto se contradice con el modelo de liderazgo bueno, caciquista se decía hace 20 años cuando estudié liderazgo en ciencias económicas, pero el modelo de liderazgo caciquista donde viene alguien a remarcarte el error desde arriba, incluso este verticalismo, donde viene alguien a regañarte, como se diría en México, retarte, como se diría en Argentina y en Chile, esta cosa de yo te miro desde arriba y te digo lo que hiciste mal. Esto es totalmente en contra de lo que es el modelo… allá y el modelo de feedback que entiendo que estás proponiendo.

Laura Zanenga | 19:15.763
Exacto. Sí, sí, es un poco, porque, a ver, creo que hoy más que nunca no tenemos, nadie tiene la última palabra, acá nadie tiene el poder de la sabiduría, creo que es lo que hablábamos también en el podcast de estructuras liberadoras, de la co-construcción, de valorar el aporte del otro, de que podemos, que por ahí una idea formulada entre un grupo de personas es… innovadora y rica que de una sola perspectiva así que en ese sentido es totalmente un cambio, pero para mí es mucho más rico poder trabajar de esta manera, sobre todo para las personas

Richard Johnson | 19:57.380
A ver, puedo relatar algo de mi experiencia, al menos muy opinión personal. El feedback es parte de un proceso, es una herramienta, es un medio dentro de un equipo. Entonces, cuando Laura nos comenta dentro de los tips, tratar de que nos centremos, o el líder pueda centrarse en hechos objetivos, me pregunto si el concepto de objetivo… es transversal para quien lo escucha también. O sea, la opinión del líder que se supone es objetiva, yo también la siento como evaluado. Si me pongo en esa perspectiva, es objetiva o no. Algo que aprendí, y esto repito, es opinión personal, pero que aprendí en el tiempo y que creo me ayudó mucho en situaciones como, por ejemplo, lamentablemente, a muchos líderes les toca tomar decisiones de desvincular a una persona del equipo. Y es muy, muy desagradable, por supuesto, para ambas partes. Sin embargo, llegué a una conclusión de que cuando a una persona se le notifica una desvinculación, lo voy a llamar de forma más bonita, y esta persona se ve sorprendida, siento que algo mal hay en la gestión, básicamente, de la relación con esa persona, porque justamente el hecho de que me sorprende que me pase esto, ¿qué pasó antes? ¿Por qué no me enteré? Porque el líder, de alguna forma, no digo preparó, pero evidentemente no existió una comunicación y un feedback, eventualmente, ¿cierto? Que le dé a entender tanto al líder como a la persona desvinculada de que algo no iba bien. Entonces, no lo llamaría un tip, ¿cierto? Pero creo que es algo nuevamente obvio y que no es práctica común. Es que en la medida que no queden definidas las especies… las expectativas tanto que el líder tiene de los colaboradores como los colaboradores, las expectativas que tienen de lo que les gustaría hacer y cómo eso se alinea con lo que el equipo quiere lograr, nos vamos a encontrar obviamente con sorpresas. Para mí, en este sentido, lo que estamos hablando, la palabra sorpresa no es bueno. No es bueno existir sorpresas. Cuando tú das feedback una vez al año, abundan las sorpresas. Cuando despides a alguien y esta persona se ve sorprendida, no es bueno. Porque de alguna manera no existe esa continuidad, seguimiento, esa cercanía que es lo que estamos buscando, ni mucho menos esa palabra que yo empleé hace un rato de la co-creación, ¿cierto? De una visión en conjunto, todo eso no existe. Por lo tanto, el feedback, obviamente, creo que abunda, el feedback como mala señal, abunda en equipos que están perdidos en el camino, que no están teniendo esa cercanía, ¿cierto? Ese seguimiento continuo. Ni mucho menos el líder comprende qué está pasando con las motivaciones, emociones de esa persona que al mismo tiempo se ve sorprendida, ¿no, Vero?

Veronica Traynor | 22:56.616
Me parece tremendo. Ya hablás y se me pone como, no sé si la piel de gallina o se me estruja un poco el alma, porque es tremendo, porque lo escucho permanentemente esto, ¿eh? De gente que es despedida y se lo toma como sorpresa y el líder aparte como dice, ay, no sé por qué se lo tomó como una sorpresa. O sea, como el líder no se da por el odio de que él es el que no tuvo una… comunicación asertiva, porque esto es un tema de comunicación asertiva, pero quiero decir dos cosas al respecto. Uno, cada vez bueno, desde que estoy con este mundo tan friqueada con el tema de la comunicación asertiva que está tan vinculado con el well-being escucho un montón de gente que sufre un montón de otra gente y cuando les digo ¿y se lo dijiste? No, ¿cómo se lo voy a decir? O sea, y creen de repente que es una buena práctica no decirle las cosas. cosas al otro, porque evidentemente necesitamos mejores herramientas para comunicarnos de forma no violenta, que muchas veces no tenemos esas herramientas, entonces nos parece muchísimo más sano callarnos todo, muchísimo más sano. Entonces, ahí aparecen los líderes que terminan despidiendo a la gente y la gente no tiene la menor idea porque jamás se lo imaginó, jamás se lo imaginó porque la otra persona jamás le dijo nada, ¿no? Así que… qué bueno poder trabajar con estas cosas de comunicación no violenta para enseñarnos o comunicarnos y dejar de callarnos las cosas y poder decir las cosas con humor o con el modelo de Marshall Rosenberg o de alguna forma asertiva para que la otra persona se dé cuenta de qué está pasando, cómo me siento, qué se necesita, qué necesita la compañía y cuáles serían buenas acciones para hacer. Eso por un lado. Y por otro lado, la vez pasada una persona se acercó, porque yo le estaba hablando del burnout, burnout, y me dijo… mi jefa es la que me provoca burnout pero, y fue como, pero ¿y cómo? y me dice, claro, porque no me da feedback nunca, y yo no tengo la menor idea de si voy bien o voy mal en la empresa, no tengo la menor idea entonces, claro, y me dice, entonces no sé si ponerme a trabajar en un prototipo, o en realidad ocupar ese tiempo para hacer entrevistas y buscar trabajo por otro lado Entonces, es interesante porque, o sea, a ver, algo obvio, si la líder ni siquiera se encarga de darle feedback y de darle esta tranquilidad, esta certidumbre, esta seguridad psicológica para que la persona avanza, lo que termina siendo también es una profecía autocumplida donde esta chica inmediatamente se empieza a desmotivar y claramente de la desmotivación ya empieza a hacer entrevistas afuera por la incertidumbre que este escenario le genera. Así que… Es interesante lo contraproducente, ¿no? De no dar feedback y no estar cerca.

Laura Zanenga | 25:37.111
Excelente, excelente punto, Vero. Y acá creo que una herramienta que nos puede servir mucho para que esto no suceda, justamente, es el feedforward que queríamos como también compartir hoy, ¿no? El feedforward viene de hablar hacia el futuro, ¿no? Es como, es una conversación sobre que nos va a permitir anticipar, que nos va a permitir hablar del futuro de una manera dinámica, donde hablo de posibilidades. ¿Sí? Donde no puede involucrar una crítica personal, sino una sugerencia y donde me va a ayudar a reforzar posibilidades de cambio. ¿A qué voy? Por ejemplo, si yo tuviera esta práctica habitualmente con personas de mi equipo, con pares, con compañeros, de tener instancias de feedforward, de hablar, creo que sos muy valiosa en este punto, pero… deberías continuar trabajando en la manera en que te comunicas con el cliente para ser más asertivo, porque veo que el cliente no te está interpretando lo que querés decir, entonces quizás sería bueno que pudieras revisar eso para poder tener una mejor comunicación con el cliente. Entonces, donde yo estoy hablando de una manera objetiva, de una posibilidad de cambio, anticipándome a potenciales problemas que pueden surgir. Entonces, esto que decías vos de la persona que no tiene, o sea, vive en la incertidumbre. Su líder no le da feedback, pero quizá podría esto no suceder si tuvieran conversaciones de feed forward también, ¿no? Y acá la clave de esto es poder ponernos objetivos, ¿sí? Poder ponernos una meta o un objetivo en la que voy a trabajar y poder hacer sugerencias al respecto de cómo voy a trabajar para poder anticiparme a que surjan desmotivaciones, a que surjan errores, a que haya potenciales. problemas, digamos, en el desempeño del equipo.

Veronica Traynor | 27:25.563
Me encanta. Me encanta. Ya casi nos tenemos que ir, pero a ver, como siempre, vamos a terminar con un tuit. ¿Te parece bien, señor Ricardo Johnson?

Richard Johnson | 27:34.107
Sí, me parece bien.

Veronica Traynor | 27:35.768
A ver, ¿con qué tuit quieres terminar? Puedes también terminar con un hilo de tuits, si querés.

Richard Johnson | 27:40.190
No, no, no. Yo hice mi chamba, mi pega, mi tarea, y me puse a pensar en el… Es como… Yo pienso en el futuro, ¿cierto? Me imaginaba que ibas a preguntar por un tweet. Y hay una frase de Woody Allen que me gusta mucho.

Veronica Traynor | 27:53.716
Mi amor, me encanta.

Richard Johnson | 27:56.017
Que dice, el futuro es el lugar donde pasaremos el resto de nuestra vida. Y en el contexto del feedforward, el hecho de estar mirando el futuro, el hecho de enfocar básicamente las fortalezas en vez de mirar las debilidades del pasado, hace que esto sea como esperanzador. Bueno… Ya dije el tuit, pero también para cerrar un poquito la idea general, yo repito un poquito lo que decía, o sea, redundante, pero no menos relevante. Repito que es súper importante la claridad que exista en un equipo de las expectativas, porque cuando una persona realiza un feedback de otra, se asume que existe un lenguaje en común de que previamente acordamos. cosas, definimos expectativas, definimos el camino que seguiríamos en conjunto y que el feedback en esencia, ¿cierto? debiese enfocarse en el objetivo que definimos. Entonces, sin esa definición el objetivo cae en lo subjetivo y ahí entran los problemas de yo opino y yo opino distinto, lo veo distinto, jefe, y ahí empiezan el tema, las emociones empiezan a chocar cuando no nos pusimos de acuerdo respecto a lo que queremos lograr en conjunto y cuál era tu rol respecto a esta expectativa de equipo, ¿vale? Así que chicos, chicas que nos escuchan, repito, antes de esas conversaciones pongámonos de acuerdo, definamos esas expectativas, porque creo que el camino trazado, visible y accesible es mucho mejor para todos.

Laura Zanenga | 29:24.277
Y agrego, Richard, algo que me parece sumamente alineado a lo que acabas de decir, y es que la frustración viene, o sea, se produce a causa de expectativas no seteadas, o de expectativas no claras. Entonces, en la medida en que yo no setee expectativas claras y no tengamos esta co-construcción de expectativas a nivel equipo, a nivel vínculo, a nivel persona, a nivel relación, pareja, amigos, compañeros, lo que sea, ahí es donde surge la frustración. Entonces, yo me frustro porque esperaba algo. que yo mismo me puse en mi cabeza, que pensaba que iba a suceder, pero nunca fue un acuerdo, nunca fue algo conversado. Entonces, y pasa mucho en los vínculos de pareja, en los vínculos de amistad, o sea, si nos ponemos a pensar, viene súper, súper arraigado de este lado. Entonces, la frustración son expectativas no claras. Y es clave para un buen trabajo en equipo.

Veronica Traynor | 30:23.959
Me encanta, me encanta, Lau. Bueno, yo termino con mi tweet. me está dando muchas vueltas en la cabeza estos meses el tema de la comunicación asertiva, pero es interesante porque detrás de la comunicación asertiva hay una conciencia, una mayor conciencia sobre cuáles son las intenciones que tiene uno. Entonces creo que está bueno empezar a hacer un poquito más de mindfulness, digamos, un poquito más de qué quiero como líder. O sea, realmente qué quiero cuando… Vos decías, Lau, preparar la sesión del feedback antes, ¿no? Entonces, en esa sesión, cuando se prepara el feedback antes, sea uno líder o sea, digamos, una persona que también le da feedback a su líder, digamos, o a un compañero, es, ¿qué quiero realmente? ¿Cuáles son mis intenciones? ¿Mis intenciones son destruir al otro, matarlo, eliminarlo del equipo? ¿O mis intenciones son poder ayudarlo a sacarlo mejor de él? Porque sé que tiene un montón de fortalezas. Entonces, desde esas intenciones, a partir de eso, alinearse con esas intenciones y poder construir. Y este tema de estar alineados, creo que es mucho, o sea, estar conscientes y estar alineados para poder dar un feedback constructivo, pero desde esa conciencia y desde esa base.

Laura Zanenga | 31:45.532
Buenísimo.

Richard Johnson | 31:47.433
Oye, ha pasado muy rápido este episodio, al menos esa sensación. Muy fluido, muy interesante. espero que también para los que nos escuchan y bueno, agradecerle quería, Laurita, acompañarnos de nuevo, pero un placer como siempre y ha sido también un placer grabar este episodio como ya lo saben en www.multiplica.com diagonal relevant show se encuentran estos episodios y en LinkedIn siempre le digo LinkedIn estamos también subiendo, o al menos haciendo mención a estos episodios pero más que todo para que nos den feedback para que nos den feedback ¿qué opinan? feedback o feedforward para que nos den feedforward ¿qué podemos mejorar? querida audiencia hemos tenido varios comentarios bastante constructivos y estamos seguros que hay mucho más por ahí que nos va a permitir compartir más temas y hacer esto cada vez más entretenido y valioso y por supuesto relevante.

Veronica Traynor | 32:53.231
Buenísimo.

Richard Johnson | 32:53.872
Muchas gracias a todos, Laura, Vanessa.

Veronica Traynor | 32:55.794
Muchas gracias.

Laura Zanenga | 32:56.555
Gracias por este espacio. Un placer como siempre. Chau, chau, chicos.

Veronica Traynor | 33:00.340
Bye, bye.